落秋文学

二大智若愚的艺术（第2页）

卡耐基一到H工厂，首先对当时的现况逐一分析，找出问题所在，并订立实施方针，交有关单位处理但是经过几次的召集、说明、恳谈，工程科的人员却一点也不配合，甚至还作对，例如将计划案的重要资料藏起来，迟延“日程管理”的对策报告，班长也不报告实施经过，甚至对于指示也不忠实去做。看来他们仍不改过去的作风，似乎更加肆无忌惮地按从前的方法做。

为此，卡耐基苦恼不已，百思不得其解。卡耐基决定要彻底查出他们之所以不愿配合的原因，因此便将工程科的人员找来问话。

对于提的问题，他们总是避重就轻的回答：“太忙了，哪有时间向你报告”或是“已经汇报过了啊!你没收到报告书吗?喔!大概是给忘了。”尽说些逃避责任的话，却一点也不告诉详情究竟是什么。既然问不出什么名堂来，卡耐基决定放弃这条线索，由各方面搜集情报并加以分析，经过仔细的研究后，卡耐基发现了问题的症结所在，原来工程科的人害怕过去的特权因生产管理的改善而被剥夺。这个特权是什么呢?原来过去如果没有工程科的人员在场，工作便无法进行。而今，经过改善后的生产管理，那种以“特权”概念的想法消失了。

为了解决这个棘手的问题，卡耐基恳切地向工程科韵人说明：“如果现在你不配合，将来可能问题会愈闹愈大。”并警告他们说：如果不按改善的方法去做，将找另外的人来取代他们的地位。软硬兼施后，又诚恳地告诉他们：“你们应该发挥你们的才能，成为改善生产管理后的工厂负责人，如此不论是对你们个人或是对公司整体而言，都是最聪明的办法。”

从此，他们不再作对了，而且成为卡耐基事业的好伙伴，为推动管理改革方式实施中的关键人物。

当卡耐基订立改善案时，如果硬性规定他人遵循卡耐基的方法去做，必会引起反感。而要获得他人的通力合作与关心，过程或许非常复杂，但实际上，这道复杂的过程才是捷径，因为“欲速则不达”啊!

每个人都有优越感，而觉得处处比别人强。表面上或许没有表现出轻视的态度，但骨子里却压根儿就是瞧不起别人。嘲笑——就一凡夫俗子而言，是无可避免的感情流露。

作为人都有好的与坏的两面性。只要你一受同伴的排挤或蔑视，必会发怒；而相反的，若他人凡事都征求你的意见，你就会有一种被重视的感觉，而感到心情愉快，做起事来也干劲十足。

所以卡耐基了解了人类的微妙心理后，在希望职工与他的改善案配合时，就应该让他们有参与感，并有受重视的感觉。

一定会有人说，那多么麻烦啊!一来要花很多的时间，再则可能因太多人参与作决定，反而无法得到一个好的结论，这样认为是毫无道理的。根本就不必这么自找麻烦。只要找一个优秀的人员来立改善案，叫其他人跟着做，不就得了。在企业中实行民主也要有个限度啊?

当然，卡耐基也不完全否认他们的说法，但是仍坚持采用“参与式”的管理结构，虽然这种管理结构在时间与决定方面的确是有点缺乏效率。但是，你应该也听说过：“三个臭皮匠胜似一个诸葛亮”吧!有时候甲没有想到的问题，乙想到了；乙解决不了的问题，甲却能轻易地将之解决。一个人能力总是有限，一个人也不可能自己就完成改善方案计划，否则就必然做得不全面，而无法做得十分完美。因此，若不让其他人员参与，他们总是围绕着改善案的不足处而大发议论缺点。而且改善案毕竟不是他们自己研拟出来的，所以往往不能将心比心的为他人着想，而妄下一些错误的批评，做起来也是心不甘情不愿的，这样对公司而言，岂不糟糕?

所以应当让所有的人参与作决定，使他们了解整个方案的详细过程与结论。如此一来，即使在立改善时花了不少的时间，却能在执行中得到加倍的报偿，不但可以获得大多数人的支持与合作，而且会在执行过程中取得良好效果。

一向清闲的效率科长Y先生，最近倒成了大忙人，工厂各处都在找他。这是因为他最近推展的一个新措施发生了效率。所以说，有时一份简单明了的事务工程分析表比长篇大论还要来得有用，且易令人信服。

不善言辞的A科长，有天跑去找效率科的Y先生说：“我向新到任的总经理说明工作的情形，不知是不是我的方法不对，他竟然完全不了解我话中的意思，为此我真是懊恼不已，也到处去学习说话艺术，不知道是否天生就样的，就是不善于表达，而这种个性也不是一下子就能够变过来的，不知你是否有什么好办法?”

听完A科长的诉苦后，Y科长便传授了一套诀窍给他：“你不妨做个事务工程分析表，用此表向总经理分析说明即可。”

过了几天，又见A科长愁容满面的出现在效率科，对Y科长说：“现在可出纰漏了。上回你不是教我制作事务工程分析表向总经理说明吗?果然效果极佳，总经理一看便明白，根本不需要我再多费唇舌。并又赞许这办法可行，但问题来了，他竟然叫我将科里大大小小的事都制事务工程分析表，你说该怎么办?能否请你帮帮忙?”

Y科长外表显得很诧异，好像不知该如何解决才好的样子，但心底却暗自高兴，认为这真是他大显神通的良机。

推进事务的效率本是Y科长的职责所在，在过去他也常常抓住机会建议上司采用事务工程分析表，但总是得不到回响，一而再、再而三的遭遇挫折，使得他对这项工作已渐渐失去信心。但现在竟然有了转机，对方竟自动上门，良机出现怎可丧失?

于是Y科长便亲自去A科长的下司说明制成事务工程分析表的好处，并且极有耐心地教导他们制作此表。刚开始，大家都觉得太麻烦了，而在背后批评说：“这样的表怎能发生什么效果呢?真是愈搞愈糊涂。”最后也就认同了。

Y科长看时机已成熟，便建议A科长根据作好的事务工程分析表来改善科内的事务，A科长一听很不高兴地说：“我的科内根本没有什么需要改进的地方。”Y科长昕了只是笑笑，并将几份最有问题的事务工程分析表摊摆在A科长的面前，自问自答的逐一分析。

A科长本来还不太搭理，但慢慢的，他也被卷入讨论的气氛中，一下说：“啊!他们怎么这样做呢?真是的……对，太奇怪了。”一下又说：“这个步骤太麻烦了，应该可以简略一点。”他对工程分析表的讨论也饶有参于意识。

Y科长立刻说：“现在我们大致分析一下，不就发现了很多需要改进的地方?我们应该再多花一点时间，让负责人来试试。”A科长很合作的回答：“嗯!这方法不错，还请你多帮忙。”

就这样A科长开始在他的科内从事改善工作。因为有了这个转机，工作效率大为提高了。于是公司内便设立以事务部门总经理任委员长的事务改善委员会，而Y科长也是其中的委员之一，并成为这个改善委员会中的活跃人物，到处忙碌地做各种事务分析。

最近Y科长总喜欢自我解嘲地说：“我忙着转台就够了。”这话几乎成了他的口头禅。但经由他的大力推展，现在的事务改善已由制作事务工作分析表阶段进步到制作事务处理基准书的阶段了。

被分派去改善“库存管理”的王先生，花了将近半年的时间去研究并做PR。可能使PR的效果非常显著，竟使得检查过于严格。职工们开始大发牢骚，管理工作出了问题。这原本是极佳的改善案，为什么会有这样的问题呢?

大概是半年前吧!大家对于库存量的数量把握，没有一个明确的规定，都感到相当疑惑。

有人说：“实际库存与清单上所列的不吻合。”大家意见极多，认为这样将阻碍生产的进行。王先生对“库存管理”极有兴趣，要自动要求上级派他到这个部门去兼做改善工作的事情。

光只是详细调查来龙去脉便花了一两个月，而这个部门的管理之差也令人咋舌。另外，不良好的堆积、过剩物的堆积等问题也层出不穷。仔细追查，才发现问题出在做法上欠妥。负责工程的人总是以“紧急使用”或“上级命令”为借口，随意进出仓库取库存物。所以库存量便无法与清单所列的数目相一致。但明知有这个问题，仓库部门的人却又不知该如何来解决，以致形成这样的局面让王先生来改善工作。

王首先将差异的原因分类，然后就应该杜绝的大差异和应该避免的小差异提出第一次报告。

为了避免再发生错误，他为仓库部门的人员做了在职训练，并恳求部属的谅解与合作，就这样忙了半年，才逐步摆脱以前不良局面。

但是过了不久，大概是效果太显著了，部属们又开始发牢骚说：“怪不得不发生的小差异也要更正。”的确也是如此，王先生或许是太追求完美了，只要稍有点小差异他便要指责，甚至还硬要找出犯错的人。若由经营的观点来看，是无可非议。由小错误的原因会造成大灾难的出现。

不过，若由职工的观点来看，有时因为个人习惯的不同，例如评法因人而异，都可能造成差异，实在不能硬说谁是谁非。

批评越来越严厉了，甚至有人说：“如果再这样下去，干脆恢复以前的制度算了，以前再怎么随便还不是应付得过去，现在忙得半死，战战兢兢的，却仍要被批评。”

王先生不知自己到底是那里做错了，为什么要受如此严厉的批评呢?

有些工作场合认为追求“安全”是懦夫的表现，例如土木工地便是如此。所以若要激励他们，就应该利用一些表彰的方法，例如揭示“个人连续无事故日数”来防止灾害的发生。

你若对土木工人谈“安全意识”的重要性，他们必嗤之以鼻地说：“别开玩笑了吧!这么胆小，还想到这种地方来工作。”

对于我们这些管理人员而言，土木工人自认为对的方法，真是叫人为他们捏一把冷汗，工人们面对“安全周”认识薄浅，于是想要对他们采取“违反安全规则者处以重罚”的措施，因为除了这种强制的规定外别无他法，但此法的效果如何却又令人怀疑。像架鹰架、搬运重物、土木营运等这些吃力工作地点，是工地问题最容易出现的场所。但问题是这些土工们根本不以为苦，他们将自己看成“苦行僧”，认为发生意外事故是上苍对苦行僧的磨炼，不应拒绝或避免。

一直到了一年前，卡耐基认为事情不能再拖下去了，便召集重作业科长、轻作业科长、安全科科长、工地安全技师、人事部训练主任等，召开了“安全会议”，并多方搜集资料，将问题分成安全作业、安全规则及安全心理三方面来检查。

重作业科长叹息地说：“工人们不按全规则去工作原因，说来可笑：只是因为同业之间竞争，如果使用安全帽等安全用具，一定会被嘲笑，似乎意味着戴安全帽上工是无‘男子汉的风度’。”