落秋文学

管理如此简单（第3页）

阿侃说：“是的，根据目标设定的程序，你可以很容易地把两者区别出来。你知道，如果能适当地设定目标，那么好的成效标准就可用行为名词清楚地陈述出来，亦即行为是可观察（看得见）和可衡量的（可计数的）。这点很重要，因为当你观察某位部属的行为时，你要能够决定他的行为是有助于完成目标（他们做对了），或者是与目标背道而驰（他们做错了）。这样你这位做上司的才知道如何反应。”

资深管理者有点茫然地问：“反应什么?”

阿侃说：“反应与结果有关，也就是管理ABC中的C项。结果是管理者对部属执行任务成败的反应；因此，在行为之后一定有结果随之而来。”

资深管理者说：“5分钟表扬与5分钟惩罚显然就是结果了。”

阿侃说道：“5分钟表扬就是一种正面性结果或反应，而5分钟惩罚则是一种负面性反应。不管是正面性或负面性，这种结果或反应都必须是恰当的。”

资深管理者有点不理解地问道：“恰当?”

阿侃解释道：“如果你希望部属停止做某事（犯错），你就要给他负面性反应，如5分钟惩罚；但如果你盼望部属继续再接再厉，你就要给他正面性结果，如5分钟表扬。”

资深管理者说：“把表扬和惩罚运用得恰当并不容易。”

“当然不容易!”阿侃说道，“问题之一是，许多管理者表扬或惩罚部属似乎全凭他们当天的情绪而定，根本不管部属的表现。管理者心情不错，他会轻拍每位部属的背，并给予表扬；倘若管理者心情欠佳，他就会对部属大声斥责。”

资深管理者说：“我可以想象得到，要是管理者开始这么做——亦即不分青红皂白的随便表扬与惩罚——那么管理者的阴晴不定就会受到部属的批评。”

阿侃深表赞同地说：“你的看法对极了!这使我想起了一个瞎子的故事。有一个瞎子牵着他的导盲犬走在街上，他们走到一个转角处恰巧碰上红灯，当他们停下来时，这只狗抬起后腿，在瞎子的裤子上撒了一泡尿，瞎子于是从口袋里摸出一块狗食，然后俯下身去好像是喂狗的样子。有一个路人看到整个情景，再也忍不住，便趋前告诉瞎子说：‘先生，原谅我多管闲事，但我看到你的狗在你身上撒尿，而你却拿东西喂它，你觉得这样做对吗?’这个瞎子笑着说：‘我不是拿东西喂它，我只是要找出它的头在那里，然后狠狠地踢它的屁股。’”

资深管理者听了大笑说：“哇!这个故事太妙了!当部属见到管理者阴暗不定时，他们当然会有所迷惑。假如这个瞎子在狗做了对他撒尿的不适当行为后还喂它东西吃，反而在狗表现不错时对它大吼大叫，这只狗很快就会迷惑而不知所从。我曾见过许多公司都有类似的迷惑存在；因此，我想我最好先使自己确实了解‘结果’的意义，以免犯了同样的毛病。”

阿侃说：“你的想法不错!”

资深管理者继续说道：“我的问题在于搞不清楚何时该给予惩罚，何时又该重新设定目标；至于何时该表扬何时该惩罚，倒没什么困难。你能给我一些建议吗?”

阿侃回答说：“好的，你必须牢记的一点是，你只能惩罚赢家，因为这样你才能藉着一个表扬来结束你的惩罚（负面性回馈），例如你可以表扬说：‘你是我最好的干部，我知道你目前的表现只是一时失常而已。’但你对于一个正在学习而且从未有过良好表现的部属，就不能运用这种方式来结束惩罚。”

资深管理者追问道：“要是正在学习的部属犯了错怎么办?”

“我会再下一次赌注，回过头来重新设定目标。你可以把目标设定和惩罚摘要如下。”阿侃一面说，一面在纸上写着：

假如他是赢家，可以惩罚

假如他是学习者，修改目标设定

资深管理者看了之后说道：“哈!这个摘要很有用，这么说来，你是从不惩罚学习者啰!”

“当然不惩罚他们!”否则你会使他们不敢放手去做，甚至使他们更缺乏安全感。”

资深管理者领悟道：“这么说来，惩罚并不能把部属教会，它只能改变部属的态度——已学会的部属全力以赴。”

阿侃说：“对极了!当你帮正在学习的部属重新设定目标之后，你不可以把他丢下来不管。你要再一次密切观察他的表现，然后称赞他有进步，或者再回过头来重新设定目标。”

资深管理者评论道：“听你这么说，好像要把一个学习者训练成一个优秀的部属有五个步骤。”

1．说明：告诉他要做什么

2．示范：告诉他要如何做

3．尝试：让他试试看

4．现场：留心他的表现

5．表扬：称赞他有进步或重新指导

阿侃微笑着说：“你真不错!你所说的正是如何训练部属的诀窍。”

资深管理者追问道：“假如你一而再、再而三地重新指导某位部属，而他却一直没有进步，那你要怎么办?”