落秋文学

第六章 身处险地进攻是最好的防守（第5页）

到了20世纪90年代中旬，伴随民营快递企业的异军突起，各大国际快递企业加快了开拓中国市场的步伐。据统计，这四大国际快递企业曾一度占有中国大陆80%的国际快递服务市场份额。不过此时的国际快递并没有对顺丰等民营快递企业造成实质性的影响，由于政策的管制，“国际狼”仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。他们只能一边磨尖爪牙，一边伺机而动。

王卫的预测是对的，2012年，联邦快递和UPS正式获得经营国内快递业务资格。这是继2009年10月1日《中华人民共和国邮政法》实施以后，外资快递企业第一次“政策解冻”，国内快递企业大呼“狼来了”——凭借自己的能力如何与这些有上百年历史的国际巨头抗衡？

国际快递巨头的业务范围，并非是简单的门到门、户到户的货件运送，他们不仅提供快递服务，还提供包括库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务，这让王卫看到了自己的不足。随着联邦快递在中国实施全方位经营战略，DHL等也启动多元化发展计划，王卫开始了自己的思考，他知道躲不过群狼的撕咬，一直在修炼自己的武功。

当时国家给民营企业的发展提供了不少政策方面的优惠，王卫抓住机会开始在全国范围内大规模扩建快递网络，铺设营业网点。与此同时，王卫对顺丰内部进行了改革，从设备、操作标准到服务都尽量向国际水平靠拢，内外兼修，提高与国际快递巨头抗衡时的实力。

“国际狼”的惯用招数是：先用低价将行业对手彻底清理，然后涨价坐享大餐。这招几乎是屡试不爽。这次亦不例外，他们高举起价格战的大棒，一副“有钱就任性”的土豪模样。据悉，当时四大国际快递巨头的快递价格普遍偏低，低于EMS10%～15%。

在低价的巨棒之下，国内快递业一时间血雨腥风。底子薄的民营快递企业，几棒子下去，轻则奄奄一息，重则倒地而毙。再加上国内快递企业的激烈竞争，可谓屋漏又逢连夜雨。机遇和挑战总是并存。顺丰显然并没有乱了阵脚，而是通过推出“平价产品”来见招拆招。

2012年8月1日，顺丰正式推出其平价产品“四日件”。所谓“四日件”，就是寄送物品一般在4个工作日左右到达，时效上与顺丰航空产品有1至2天的差别。尽管快递变成了“慢递”，价格却十分诱人:首重即可优惠4元，续重部分最高优惠更达到5折。在快递市场，并非所有人都追求快速到达。有些时效性不那么强的物品，更愿意选择价格便宜的“慢递”。

以5公斤物品由天津寄至广州为例，标准快递的配送价格为78元，而若选择“四日件”寄送，价格则为46元，相差32元。显然，有不少人愿意为这32元等候1-2天。

自推出“四日件”后，顺丰的营业额刷刷上升。“国际狼”的低价巨棒看似雷霆万钧，被顺丰用“四日件”轻巧化解。你便宜，我也有更便宜的。更重要的是：我更便宜不仅没有降低利润，反而增加了利润。因为顺丰的“四日件”不同于打价格战，而是为客户提供更实惠的价格、更多的快递物品种类和更有保障的服务。也就说，顺丰不仅牢牢抓住了已有的中高端快递市场，又开拓了一个新的利润点。

随着全球一体化的不断深化和发展，国内各个行业的竞争将更为激烈，更多的“狼”会涌进国门。在如何应对上，顺丰提供了一个值得学习的思路。

心存忧患意识，痛斥各种问题与顽疾

孟子云：生于忧患，死于安乐。打败人的，多数时候不是忧患而是安乐。

企业亦如此。从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年获得全球市场份额第一，公司利润屡创新高。2003年，诺基亚的经典机型1100在全球累计销售2亿台，至今仍是手机厂商们艳羡的神话。

但是，神话和陨落之间似乎是一步之遥。诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和专利卖给了微软。为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重的经营困境，这里面到底发生了什么？

只因过分相信自己，对市场的变化不以为然。不能居安思危，就不能防范于未然；没有高瞻远瞩，就容易死于安乐。

与之形成鲜明对比的是顺丰。从金融危机的海啸中劫后余生，并自购货机的顺丰，似乎是快递行业唯一一家因祸得福的企业。然而，王卫却不敢有丝毫满足与懈怠。在2012年9月16日的顺丰内部大会上，王卫发飙了，他痛斥顺丰存在的各种问题和顽疾：

今年以来，公司经营出现了比较严重的问题，集中表现在两个方面：一是收入增长放缓。2012年6月份，收件同比增长24。2%，比去年同期（42。85%）低19个百分点；收入同比增长32。21%，低于去年同期（39。29%）7个百分点。与此同时，整个行业却仍保持高速增长，2012年上半年，行业收件同比增长51%，收入同比增长39。7%。我们的增速（收件29。9%、收入35。4%）明显低于行业水平。收入增长放缓，且低于行业增速，意味着顺丰市场占有率下降（大陆地区收入市场占有率从2011年6月的28。19%下降到2012年6月的26。7%），面临着十分严峻的经营形势。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速开始高于收入增速，成本线与收入线之间的差距越拉越大，直到2012年6月，成本线依然处于收入线的上方，成本费用增幅高于收入增幅意味着我们在提升资源效能，促进各项成本费用投入合理性方面没有有效措施，盈利能力受到极大挑战。

1。意识保守僵化，缺乏活力

（1）“靠天吃饭”的惯性思维在继续

过去几年公司业务一路高速增长，各级管理者习惯了把主要精力放在内部，闭门苦练内功、漠视市场变化和客户需求的心态很多同事习以为常，总认为内部管好了就不愁业务。但是随着外部形势变化，这些惯性思维明显不合时宜，正在阻碍公司的发展。

（2）不求有功，但求无过

创新很难吗？我们的管理者水平不够无法创新吗？都不是。归根到底，是我们自己害怕创新，怕犯错、怕承担责任。久而久之，这种不求有功、但求无过的想法成了主流，创新纯粹变成了口号。

（3）内部工作氛围每况愈下

管理层缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不愿开口说话，导致消极的工作状态逐级向下传导，跨部门沟通隔阂、推诿，这一情形仍在蔓延，使内部工作氛围每况愈下，给企业带来巨大内耗。

这些意识层面的问题使我们面对的困难雪上加霜，怎么办？首先希望大家清醒的意识到：当前的经营形势不容乐观，我们正在丧失应有的市场份额。管理层必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营观，解开思想枷锁，从“总部让我做我才做”转变到“总部没有禁止的，我都可以做，总部要帮我做”；鼓励在“不违反法律、不偏离战略”经营底线内的创新。

2。没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系

（1）不了解市场

今年以来出现了大面积无法完成收入预算的情况，历次分析都归过于经济形势不好；那为什么行业增速又很好呢？究竟是经济形势不好，用快递的人少了；还是我们的服务跟不上，用顺丰的人少了？

（2）漠视客户的需求

请问管理层有几个知道自己最重要的客户是谁？有没有跟这些客户保持面对面的交流，了解他们对顺丰的服务需求？有没有检视几年来顺丰的服务是否具有实质性的提升？有没有试图通过努力成为客户唯一的快递服务商？?

（3）竞争对手研究浮于表面

我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到辅助作用。事实是，在不同的市场分层中，我们面对不同的竞争对手。以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”给顺丰，这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。

（1）建立广泛了解客户需求，及时满足客户需求的工作机制。十几万员工就是顺丰的眼睛和耳朵，倾听顾客的声音，管理层则要倾听员工的声音，使好的想法变成新的服务、更好的服务。

（2）要以提供“一揽子解决方案”为目标，为大客户提供一站式的服务，改变客户结构，丰富产品服务类型，让大客户的收入贡献成为收入结构的主体，而不是把需求还给客户、交给竞争对手。参观新加坡横河电机的经历让我们很多同事感到震撼和启发：从完全定制化的需求出发去拉动生产是可行的；在标准化的平台上是可以实现定制化的服务的；为客户提供定制化服务并不是对员工素质提出了超高的要求，而是要在系统集成、流程设计、企业文化上下功夫。

（3）要以为客户实现价值来检验我们的质量管理，不能再像过去那样把质量管理简单的等同于失误率指标，而要从客户需求出发，以提升管理质量为手段来实现质量的提升。?