落秋文学

三用智慧做生活的强者（第3页）

有四种自暴自弃的举动只会使情况更糟，卡耐基称之为应付牢骚大王的四不政策：

第一，不要同意牢骚大王的说法，因为这样只会鼓励他们继续抱怨。

第二，不要不同意他们的说法，因为这样他们会觉得有必要反复诉说他们的问题。

第三。不要想试着为他们解决问题——你也无能为力。

第四，不要问他们为什么向你抱怨他们的问题，他们会把这句话听成这是你要他们从头再把故事说一遍。

而下面也有三种态度上的要求将有助于帮你应付这种问题人物。卡耐基称之应付牢骚大王的三必政策。

其一，对他们不可能的标准和似乎求无止尽的负面言行要有耐心。

其二，对于那些无法控制生活的可怜抱怨者要有同情心。

其三，对于引导他们专心于解决问题的冗长过程要有决心。

倘若你真的应付“牢骚大王”，你的目标就是跟他们合作形成解决问题的联盟。解决问题的人和牢骚大王差别在个人对待问题的方式：解决问题的人在看问题的同时，一双眼睛已经一边在找解答了；这种人发牢骚时已觉得孤立无援，随后又把问题说得比实际还严重。因此对于时常抱怨的人和他们周围的人，你所能尽的最大力量就是帮助他们找出解决之道，共同来消除无助的感觉。你一定要贯彻始终，这种策略有时候一次就能把牢骚大王治好。因为无助感消除了，就没有必要再发牢骚了。

攻取重点，这大家都知道!当别人在对你抱怨的时候，你最讨厌的事就是倾听，但是和牢骚大王相处，你就是需要倾听。卡耐基建议你在听的时候，手上备着纸笔，好把他们抱怨的重点写下来。

卡耐基提出这个建议有好几个理由。一是，牢骚大王喜欢这个声调，因为这么做让他们觉得你在倾听，他们甚至可能会推测你正在接受他们传送来的痛苦，也默认同意。二是，这对复述和澄清有所帮助，而复述和澄清正是下一步策略。最后，如果你能把抱怨的重点写下来，那么只要听对方抱怨一次就够了，因为如果他们开始重复抱怨，你马上就可以听出来。

中断并明确说明以技巧性地打断抱怨来掌握谈话，并要求牢骚大王的帮助。然后提出澄清的问题。明确地知道问题之所在，因为笼统的问题是很少可以被解决的。沿着你的重点线，找到“发牢骚”的重点在什么地方，这样牢骚大王会感到你是在完全地倾听并了解他们。

有时候牢骚大王没有办法说得很明白，就会“牢骚”问题蕴藏在心底中，根本没有先仔细检查过。如果是这种情况，那么你可以指定或建议他们再去收集更多资料，并告诉他们在某个特定的时间内把收集到的资料带回来给你。这样会让他们有所期望和等待，而不是让他们处在一种无助的状况。

转移焦点到解决之道上，因为牢骚大王通常是含糊的抱怨，把一些笼统的问题倾倒而出。他们对问题只发牢骚而不是寻找、等待机会去处理。一旦你开始对每一项抱怨一一问明白。牢骚大王就发现他们必须面对特定的问题。这时候就可以问他们：“你想要什么?”对于某些牢骚大王，这个简单的问题就可能把他们推向以前从来没有思考过的方向上去了。你可能听到的答案是“我也不知道”，这时候你可以说：“猜猜看，随便说说，如果你知道，会是怎么样?”然后以期待的眼神看着他们。

还有一些牢骚大王在思考过你的问题之后，会提出与实际不符的请求，譬如：

牢骚大王说：“我一个人做三个人的工作，我想要再多雇三个人。”

也许你必须说：

“是啊，我知道你工作得很辛苦，但是我们都知道老板不会再多雇用三个人的，所以问题还是没解决，你到底想要什么?”

如果他们答案毫无道理，只是一味地揣测，就要指出他们的错误认识，这一点是很重要的。跟他们实话实说，然后再问道：“根据这些事实，你想要什么?”如果他们想出合理的答案，那么就问要怎么做来实现他们的想法。

指示他们未来的路如果人们感到无助，帮助他们树立美好愿望的信心。如果把解决他们告诉你的问题变成你的责任，那么你必须让牢骚大王知道你的进度。你可以提出帮他们和他们所抱怨的人安排会面。你可以请他们把问题写下来好作追踪，如果对方是伙计、同事或家人，你可以安排时间让大家聚一聚，进一步来讨论问题：“你虽然比我更清楚这个问题，我建议你往后的六个星期追踪一下这个问题。请在这一天告诉我三个可能的解决方式和建议做法……我们再看看下一步该怎么做。”

划清界线，如果复述、澄清和问清方向都没有办法使他们有真正的改变，就最好把思想区分开吧!如果你的牢骚大王来找你抱怨，而且看起来没有停止的打算的话，你必须控制场面，断然地停止这种情况。面对唠叨不休的抱怨，你必须站起来，走到门口，平静地说：“看来所说的毫无方法来处理，再继续说下去对我们也是无益，如果你想到什么办法，或是对这些问题有不同的看法，请务必告诉我!”请不要让他们以“但是……”和“你不了解……”之类的话再把你拖回循环中。要重复“我说过了，如果你改变了看法，或是想出了解决之道，请告诉我。”来挡住牢骚大王的抱怨。

如果他们还不能会意，那么就加上一点非语言的沟通，比如送他们到门口或你自己走开。

如果对象是同事或朋友，那么划清界限必须做得比较不着痕迹：

“玛丽，我很重视我们的友谊。但是如果于事无补。抱怨也没有用。如果你想要和我谈解决的方式或任何问题以外的事，我的大门是敞开的。”

如果你是牢骚大王的经理，就必须控制场面，和抱怨划清界限，因为这种行为可能比本书所讨论的任何其他行为更会对团队精神造成破坏和摧毁。

“如果你不想谈论解决之道，那是你自己的事。但是我不想再听到抱怨，也不希望你对周围的人抱怨来使他们分心。如果你的目的是用什么方法来解决，我随时欢迎。”

卡耐基他们在一次讨论会上遇见凯撒琳。她决定从她那十七位牢骚大王身上获得点什么，而不要象以前的经理那样提早退休。六个月之后，卡耐基收到她的一封来信，描述了她以非常创意的方法解决了牢骚大王的问题。凯撒琳把她的发明叫做问题日志，有点像是船长的航行日志。

过了一段时间，人们开始注意到他们的抱怨有人理会，建议也已付诸实行，他们那种无助的感觉逐渐消退，遇到问题的时候，甚至不用去写问题日志，而能主动去解决。凯撒琳骄傲地跟我们说：“现在他们是十七个能够解决问题的得力伙伴。”

华是一家州政府机关内的经理。他要应付的不是一个特定的牢骚大王。而是无数的负面唠叨人物，这些人时常发发牢骚影响工作。办公室里面最广为流传的一句话就是：“反正这是政府机关，凡事一成不变”，而且“也没有人会听我们的建议。”

华认为驳斥这些说法可以解决他们态度上的问题，华撕了一张纸，订在墙上，标上“明天会更好”。往后的几个星期，只要他把某一项建议付诸实行。也就把它写在这张表上。过了三个星期，纸上写满了改变的证据，于是他把这张纸留在墙上，又在墙壁放上一张纸。他继续把好的改变列出来。如此反复这样做下去，直到整片墙壁都贴满了为变得更好而提出的建议纸片。

虽然这些纸张贴在墙上，但效果却使“牢骚大王”们改变了许多，人们了解到他们并非无助，而且确实有好的改变，即使这是个国营单位!人们不再只是注意杯子空的部分，而开始注意到装了水的那部分。起初象“瘟疫”出现他们周围的感觉，今天却被新颖和高昂的士气所替代。