落秋文学

二人际关系巧游刃（第1页）

二、人际关系巧游刃

“内部的用人是极为重要的，必须要使人能按其才能而分别任用。了解每个员工的个性，根据他的个性分配工作，才能让他的才能施展出来，发挥自己的优势长处，并矫正个人的缺点，共同为企业目标的达成而努力。

人常常回忆过去的成功业绩。如果现在有一样工作与以前做成功的某工作类似，那么人们便会用以前的方法如法炮制一番，结果常常导致失败。这并不是忘了当时的成功确是经过一番详细调查，而是人们常常让成功的喜悦冲昏了头，依照当时的方法或经验以不认真中导致失败。

一些事情只有经过实践才能得出结论。但人们却常常以感情来取代道理。轻轻松松地说：“做给他们看，让他们了解”这往往是公司主管的习惯。其实事情并不是以感情和想象中去那样做，因为这些事情是以活人为对象，应该考虑到因人而异的个人因素，并不是纯粹“依样画葫芦”便可做好的。

卡耐基举两个企业的例子，为什么成功，又为什么失败，便可恍然大悟。但我要预先声明的是：当时这两家公司都是月薪制，还无法很快地改成按件计酬制。

效率协会的王先生和李先生到B工厂指导并得到预期的效果。B工厂成功的秘诀在哪里?

第一：上级主管的改善热诚是调查的动机。

第二：B工厂上下所有职工都有一股想成为第一个模范工厂的意识。

第三：王先生及李先生不厌其烦地热心说服产生了良好效果。

第四：中、下级干部贯彻实行。

第五：尊重职工的意思，由他们自订规章；等到他们对自己所订的规章不满意时，再实施公司领导和员工关系融洽，管理上得方法。

职工信赖干部，工厂管理极佳。

工人流动性小没有调职或调动事情，更不受生产量不足的影响。

失败之例。

效率协会的王先生和李先生将对B工厂实施成功的那一套一成不变地挪来给C公司，结果却惨遭滑铁卢，失败的原因又是什么呢?

其一：上级干部未将责任划清。

其二：职工未意识到工厂改革的辛劳，竟埋怨“别的工厂不必受到这些限制，为什么我们就这么倒霉。”

其三：干部说明的技术不高，达不到预期的效果。

其四：中下级干部的实行力极差。

其五：因前例已知要领，所以只是“依样画葫芦”的强迫进行。

其六：工厂仍有许多具有“工匠气”的工人，管理起来极不好控制。

其七：作业量不稳定，常常有人被派到其他工厂工作，往往造成认为被派出去的都是成绩较差的想法，所以都不太愿意被派出。当然也有优秀的职工被派到其工厂时心里害怕是否能被厂里所接受和心理上欢迎呢而困惑?而其他厂的工作人员又不太接受这些优秀职工。又按以往工作方法和工作量上去做，职工们将每月的工作量做完后都不再多做，若有较勤奋的职工多做，则被视为怪人而受排挤。

这两个例子告诉我们，并不是每个工厂或公司都可以按一定的模式来改革，应当具体情况具体分析。尤其是六、七项，只要工人的自私难驯态度一日不改，工厂的改革便一日不成功。

在一汽车公司内，因某辆车发生意外事件，由上级主管便开始追究责任，但下属互相推卸猜疑，形成一股极不悦的气氛。造成这种原因是主管没有严格的管理方法而所致。

秋野吉雄是一名驾驶员，服务于某电车铁路之运输部，担任的工作是搬运货物。一个月前，他被调到了汽车部，他到公司已经二年了，一向的口碑都不错，驾驶技术更是不了不起。但就在五天前，他车子的散热器竟然出了故障，因为没有装水使得汽缸过热，只好送到修理厂修理，但此时正是海水浴场租车的巅峰时期，虽然只差他一辆车，却造成了交通的紊乱。公司决定调查事故的原因。

公司驾驶规则明明白白的写着：“出发前，回来后，车子要交给一位驾驶者前，一定要仔细检查引擎、汽缸、轮胎、散热器等。”但他也和其他的驾驶员一样，都没有作出发前的检查，因为前一位驾驶员将车开回车库时，负责检查的班长曾作一番详细的检查，所以接班的驾驶员往往就不再作检查了。而那位负责检查的班长一向工作都很认真，从未发生过问题，所以大家也就也非常相信，而根据以往的检查结果和从未出过差错的原因，所以这位班长常常暗中松懈。就拿秋野吉雄这次接的这辆车来说吧!因为将这辆车交给秋野吉雄的驾驶员是佐山，班长虽然发现散热器已经没水了，但他的温情主义开始作祟，认为这车子老了，多少有点漏水，马虎地将检查工作结束。正由于他的迁就放纵，导致了严重错误的发生。

因为佐山在公司已十年了，秋野吉雄只有三年，在工作时间阅历上不如佐山。而且秋野吉雄出发前并没有作检查，佐山又一口咬定他已加过水了，所以秋野吉雄也无法再为自己辨解，只得接受了处罚。从上面的事例中看出处罚对象是否公平呢?让我们来分析：若班长能小心检查，不但秋野吉雄不会受罚，佐山也不会让人家怀疑他是否真加了水，搞得大家心里都不愉快。

自从发生了这次事情后，本来心地宽大，以温情出了名的班长再也不受大家的信赖了。当然，对凡事都过于干涉不好，有时也需要一点温情主义，问题是什么时候该温情，什么情况下温情，只有用合理周全的管理才是对职工真正的关怀，你说是不是呢?

卡耐基认为个性、立场的不同，导致人际关系方面相处不融洽，而使得工作发生问题。这篇谈的是组长、副组长、班长及工人间的混乱人际关系，而预防这种一触即发的危机的方法是：

H工厂的赵副组长与孙班长相交甚恶，搞得他们的下属A工人无所适从，只得常常借故家里有事而不来上班，为了这些事使得赵先生和孙先生的关系更加恶劣，命令系统造成了混淆，二位的关系搞得甚恶影响了工人们工作的积极性，以致影响到工作效率。

他们的主管，自然不能袖手旁观，因此我便着手开始调查。我发觉赵副组长的推展力极为旺盛，但就是太情绪化了，高兴时对职工好得不得了，发起脾气来又活像“阎罗王”。孙班长则是工作的主任，对工作的内容知之甚详，但缺少辅佐赵副组长的热诚。A工人过去一直在做维护的工作，现在突然被调到车间来，根本无法适应成天上班下班按部就班和按规定时间的工作、休息。而我这个主管，有时也会任意指派A工人做事，虽然这种时候并不多，但因为赵副组与孙班长都不承认自己的错误，便认为A工人之所以经常不来上班的理由就在此。

要圆满地解决这个问题，非得三个人友好、真诚、坦率地说出来不可。公司内发生这种问题，总是报请股长来解决。但我认为如果这么做的话，这项丑闻便会传扬出去，如此一来，不但A先生与B先生的资格受到怀疑，势必也将被当成茶余饭后的笑谈。所以我认为应该用其他方法来解决。

此时车间内正要整理输出材料，需要几个人组成一作业班到其他车间作业。指派A工人为此作业班的负责人，调离赵副组长与孙班长的手下。等到这项作业告一段落，我再将A工人调到直属于我的N班长手下，由我直接管理，避在赵与孙之间历来受气筒子、“夹心饼”了。

因为管理赵副组长与孙班长的D组长也未尽监督和指导引导的责任。所以我利用这次事件给他们三个人一次反省、互学对方长处的时机，并在不伤害任何人的情况下，将事情给解决了。