落秋文学

让你尝尝权利的滋味（第1页）

让你尝尝权利的滋味

在小型工厂里面，“逐级授权，分层负责”制度很难实行，因为如果在小工厂里推行这种制度，便意味着让别人决定如何替老板花钱，这是工厂老板最不放心的一件事。但是，老板如果希望工厂里的工作能顺利进行，产品如期出厂，各部门负责人员都主动积极地为工厂效力，即使自己不在工厂，工作也不会因而延缓或停顿，则老板必须授权给各部门负责人员，让他们有权处理分内的事。

“让别人去处理工作细节”这句话只有寥寥几个字，但正是“逐级授权，分层负责”的精义所在。

理论上，不论是一个领班负责管理25个工人，或是由几个领班分别管理200个工人，都可以适用授权的原则。不过，真正付诸实行的时候，又时常会发生困难。

“逐级授权”可能是老板最不容易做到的事。有些做老板的人一辈子也学不会授权的本领，他们主张事必躬亲，不放心别人替他们分忧解劳。有些做老板的人口头上赞成逐级授权，分层负责，实际上大事小事都是由他作主。他们给各部门负责人许多责任，但是并未赋与他们执行工作所必须的权力。

在逐级授权，分层负责的制度中，授与别人的权力便是使机器转动的燃料。然而授权的结果必然会产生一个问题：你应当给予别人多少决策的权力呢?而这些决定都是要花钱的。

这个问题很不容易回答，常常须要视实际情况而定，卜先生就是一个例子。卜先生认为自己既然是老板，就应该有做老板的尊严，他也曾试过授权的办法，可是，他发现授权的结果不如他预期的理想。

因为业务上的需要，卜先生出去做了一次短期旅行。回到办公室以后，却发现有人替他作主给工人发了加班费，他怒气冲冲地走出办公室，手里拿着一张领加班费的人员名单，大吼道：“我不在的时候是准做主批准加班费的?”

“我批准的。”生产主任回答。

卜先生发觉大家都瞪着他，不知道为什么他要这样恶声恶气地吼叫，于是他赶快把声音放低，和生产主任一起退进他的办公室。一进办公室，他便冲着生产主任说：“你竟敢给工人加班费，这个工厂是我的，我会决定该不该增加额外成本的。你又不是不知道我们的生产成本中并没有加班费的预算呀!”

“我知道，”生产主任回答，“但是你要我全权负责生产，又叫我督促工人，到期一定得交货。”

“对呀。”卜先生说，“噢，我想起来了。我离厂之前曾交给你几份订单。”

“不错，有一份订货太多，来不及赶工，因此我才准许加班的。”

“如果是我在工厂里，我也会这么做的。”卜先生说，“不过，我们把话说清楚，以后如果要加班得先经我批准，我们可不能不严格控制生产成本。”

事后，卜先生到厂内各部门查询负责人的办事情形，连办公室主任和采购员也不放过。他召集厂内各部门主管，把加班费这件事告诉他们，并当众宣布各部门主管的权限并不包括增加生产费用在内。所有的生产费用得由卜先生决定，因为工厂是他的。他向大家表明，如果工厂赔钱，赔的是他的钱，增加生产费用便是减少利润的行为。

可是，如果想要成功地经营一家工厂，则必须授权给各部门的主管人员。至于授权范围的大小，则须看工，一内外的实际情况而做决定。

你所授与各部门负责人的权力，至少须使他们有足够的权力处理下面这些事：

1．把工作做好。

2．使主要工作人员主动积极地工作。

3．老板离开工厂时，工作仍然能够照常进行。

所谓“授权”并不是说要把所有的权力都交给别人，跟他们说：“好了，伙计，一切由你做主。”接受授权的人，必须有很好的技术能力，在他所负责的部门能独当一面。不过，只有技术还不足以达成上司的期望。

在一个机构里而，占据主要管理职位的人必须是个经理人才或具有管理的潜能。一个部门的经理主要的工作是计划、指导，以及负责联系协调的工作。他必须有积极主动的精神，对工作有热诚，富于想象力。这三个基本条件便是大家常说的“三I”：主动积极（Initiative）、工作热诚（I）和想象力（Imagina）。一个部门的经理必须能自动自发，主动推行工作。譬如说，他要能不待上级督促，便主动要求属下准时上班。

对于部门经理的性格也要加以考虑。主管一个部门的人必须意志坚强，而且有毅力。必要的时候，有勇气排除别人的反对意见。他要有很强的自尊心，处处都想比别人强。当然，好胜心也不能过于强烈，过于好强会引起同事之间的反感。

能力强的人往往希望知道他的职权范围。魏理的经验足以说明一个工厂厂主如何划分各部门主管的职权。