落秋文学

踏准鼓点（第2页）

4．最后决定者对问题有隔阂。当局常常将决定权授给对问题不很接近的人，他们对问题紧迫的感觉不如接近它的人。其结果是决定可能飘浮不定；作决定者忙着应付他比较熟悉或舒服的问题，但是那些问题可能不及他所忽略者重要。

5．动量在决定环锁中丧失。经常发生的情形是，有许多人牵涉在一项决定中，没有人知道谁在等谁采取下一个步骤。因此决定可能飘浮不定，或者迷失或拖延直到有人变得足够关切而试图解决这种混乱时为止。这项决定，对环锁中的每一个人并非同等重要。因此延迟可能蔓延。

6．决定缺少适当的支持。许多作决定者在他们需要别人的协助时，没有控制的权力——特别是如果“别人”是监督者属于其他部门。后者常常觉得不急迫，因为作决定的责任不在他们身上。

7．不适当的授权。当负责人未授予部属以作成决定的责任时，如同未授权。因此，在决定责任的过分负担下，他对某个特殊决定所能花的时间不多，而倾向于只在危机逼迫下才作决定。

附带技术和方法评估的授权是在负责人授权，但对所使用的程序维持严密控制时发生。这种预测和不断的监视将助长动动停停，因为处理决定者必须撤回和修正他的方法以吻合负责人的希望。再者，该人将不能以他自己的拍子工作，而受制于他人。

8．公司人格。组织跟个人一样有人格：负责人阶层的态度和发展方向，公司的传统和哲学，节拍是这项人格的一部分。我们能够凭其他组织作成影响我们的决定的速度以评估其节拍，但是却难于以同样方法评估我们自己的组织的速度。

高层经营者常常觉得若他们是积极的和充满活力的，则公司的速度亦必迅速和坚决。不过，在权力从组织的金字塔顶往下移动时，高速会失去，当然反之亦真。

9．长时间间隔。组织发展出决定和实行间的时间间隔模型后，即倾向于变成非常根深蒂固。在若干组织——一旦决定作成时，即无疑暗示立即开始实施，但是在其他公司，开始实施又是另外一回事。

长的时间间隔除了显著的缺点外，还有很多看不出来的缺点，不过它们都倾向于使拍子缓慢，决定至实施间的时间越长，则原始的冲动越减!在采取实施的最简单、最直接方法时较少需要创新。解决问题的技术未能充分发展或运用亦能使速度减慢。

因此，组织只在决定做什么——而后做它时才动，抓住拍子的柄意指控制了组织决定和实施的速度。公司的速度如何以及它的可能速度如何的最佳情报来源是它的负责阶层。

乍见之下，从你工作环境的分析中除去主观的卷入是困难的。

正常情形下，若你问负责人速度问题，他的答案可能是迷惑的，纯主观的——不可靠到视他的态度、他作为决定者的地位、他跟同事的关系、他的个人目标和野心、他对速度问题的比较标准、他接受最新观念的失败程度以及其他因素而定的程度。

不过，一旦他暴露于正确的速度，并了解决定缓慢的原因，同时，一旦这些问题如此发展以至于迫使他遵循组织的构造路线和它的相关于速度的发展方向而思想时，其结果（当适当的关连和评估时）将决定相关的速度并确定那些使决定停止的组织上的缺失。

1．集合合适的典型负责人，超越管理阶层——职员、生产线和部门。这一群人数应常在20至25之间，大到足以发展充足的输入，但少到足以进行试验后的讨论，在巨大的公司，由公司的集团重复这项测试以扩大总输入可能是有益的。你可能希望将它分别赋予各个部门。

2．对于集团适应于速度的重要性以及它如何透过决定程序表示而反映于决定至实施间的时间间隔。包括决定缓慢的八个基本原因的详细讨论，这项讨论应当持续大约30分钟。

3．让每一位负责人均作本文所附的测试，教他把答案写下来，这项测试应当继续大约1个小时。

为了达成最高的目标，尤其是在最后的评估中，这项测试应当由公司以外的人或人事主管实施，生产线或其他职员负责人应当只用作评估检讨。

4．跟该集团讨论这些答案，刺激无限制的讨论，在文字答案之外扩展重要问题范围以提出讨论，这项讨论应当实施大约一个小时。

5．让每一位负责人有10分钟时间补充他在讨论中可能获得的正面答案以外的想法。

6．搜集书面答案，解散该集团，并关连、分析和评估这些结果。

这些面试问题经过仔细的选择以揭露决定缓慢的基本原因的范围和位置，并钻研实施缓慢的问题。

这项测试亦提供有关征兆的“印象”的问题；这些曾在进一步揭露组织发展方向和环境跟它的速度的关系。

不要要求负责人评估他自己的业绩，只要他从参与的旁观者的观点来评论。

慢节拍所造成的弊害多于快节拍的要求所引起的弊害。较快的节拍并不是指较努力工作，不如说是较高效率的工作，易言之，即以同样或较少的努力以获致较高的成就。