落秋文学

踏准鼓点（第1页）

踏准鼓点

每一个组织都有适度的节拍，那是组织采取行动、作业和实施决定、对竞争压力和商业气候改变的反应、解决问题和逮住机会的速度。

组织所做的每一件事都在其节拍的结构内。即使是目标管理亦受影响，影响的程度跟组织的节拍与负责人将建议或承诺的目标数目和形式有直接关系，跟目标完成的期间亦有相同的关系。

不但每家公司的节拍不同，而且同一家公司的每个部门也不同。它牵涉经营的每一阶层，尤其是中下级阶层，不过中下级阶层的缓慢节拍通常不易察觉，它对组织的整个行动有深远的影响。节拍倾向于永远存在，新负责人将会迅速适应它。

没有组织以接近其最大潜在速度操作。但是，除开偶然的挫败外，虽然成功和速度间存有重大而几乎直接的关系，不过，多数经理人很少考虑到他们组织的速度。

·速度不能用传统的方法衡量，而我们不能用传统上的方法衡量的东西，我们倾向于不考虑。

·我们错误地推定一个好的组织表奠定供适当决策的交通网、权力点和线，而转换成公司的行动。不幸的是，传统的组织表建构于人力（能力、行动方向、抱负）。它们并不能补偿人类的各种习性和影响快速决断的内在的组织气候。

·我们常常变成自满，因为公司节拍是组织的环境情况，我们就是我们，这就是我们如何作用的原因，因此，我们的行动和完成工作的速度都是正常的。

·因为在艰苦工作和良好节拍间不加区别，我们将感到进步与满足。例如，一个执行小组延长工作时间：那种情况事实上通常表示速度缓慢。除了其他结果外，速度缓慢将造成不断诉诸优先的需要，因为成本的未经作成的决定不断涌现，不得不定优先处理的程序——这些都需要花时间和精力。成就常常跟显然的努力和大部分是重复和无生产力的输入量无关。

不幸得很，当决定做成缓慢时，我们会无忧无虑地将它归之于“庞大和复杂”而搁置问题。如果是在较小的组织——我们主张，负责人较少在意他们一人兼数职，责任过重。我们自己说：这些事情需要时间。

只要我们接受这种想法，我们就已经破坏了每个组织所共同的基础。我们不断地努力于发展管理技巧的新的科学方法，在我们寻求越来越老练的过程中，我们已经无视于这些技巧的基本立足点。

我们不幸已经变成“组织节拍近视”的牺牲者，每个组织不知其速度的代价可能是惊人的。

显然，加速我们的节拍，首先需要了解我们组织的速度。但是若公司的节拍是如此模糊，我们如何能够测度和改善它呢?

组织先决定做某事，然后才做它。因此答案在于对组织行为的两项要素的分析：我们的决定过程的速度和我们的决定计划至实施的时间。

我们以什么来衡量它们?我们以它们能够或应该具备的标准来作比较，这种标准由该组织自己人所决定。

因为衡量的方法包含某些分析在内，因此我们必须先看看决定缓慢的原因和计划至实施时间长与节拍的关系。

为什么这么慢?基本上决定缓慢的原因有下列几项：

1．负责人胆怯。胆怯有很多原因，从负责人害怕失败至公司环境认为失败是业绩的标准而非学习的基础，以及从过分的竞争或倾轧，鼓励不犯错误而不必积极进取至上司不合理的处理可能对他不利的决定作成者而造成的胆怯。

这里是若干其他典型的胆怯表现。

大多数决定者在一致气氛下操作得最舒服，当冲突发生时，他们常常延后作出决定，希望意见一致经由劝告或情况的改变而达成，或者只因为在面临冲突或严重反对时作成决定是不愉快的。

做决定者试图让别人作决定或至少试图使其他人分担责任时，决定将飘浮不定。

2．责任不分明。尽管是最精密的组织表，亦不易于认证谁将作成决定。当决定超越各部门界限或责任时，透过公司当局和发展方向的成长或转变潮流，将发展出真空状态。发起决定，将其分子组合然后作决定的责任并不永远精确。

决定常常倾向于找某人作决定。需要决定的负责人常常不很知道该到何处获得决定。对寻求漏洞以避免作决定的任何人而言，门户都是开放的。

3．以时间言，决定不是有组织的。改变帕金森定律，“对所作决定者的时间压力越少，他作决定所需要的时间越多”。没有时间的限制，紧急的感觉没有了，这产生那种无所不在的组织现象——“决定飘浮不定”。决定或许得花好几个月才能作成，但是分析透露，所有那些决定可能只需要认真的5～10个小时的输入量。