落秋文学

第七章 领会方与圆的真义（第5页）

原来这一天，采购经理一上班，即接到一封国外来的不具名的限时邮件，信是这么写的：

“事情已经败露，请小心。”

接着他发现自己的抽屉有被搜过的痕迹，抬起头来又心虚地觉得总经理不时地投过来颇为奇怪的眼神，并且一直地在他的桌子前面走来走去。

他的心一慌，就急忙忙地趁着大家不注意，什么也来不及带走，夹起了公事包就往外冲。自然地，事后冷静下来，想要和国外厂商求证是谁发的信，也因为什么也没带而无法联络了。

那封邮件是谁发的?自然是头脑转得快的总经理托人发的喽!总经理用“恐”的手段圆满地达到了既定的目的。

不受欢迎的员工要适时告诫

如果某人既不受欢迎，工作又干得不怎么样，如果采用“黑”的手段，处理起来很容易：开除。

但是若他虽不受欢迎，但却很有工作能力呢?他们咄咄逼人，生性好斗，傲慢无礼，冷嘲热讽，难以相处，使工作场所关系紧张，气氛不谐。他们还往往雄心勃勃，锐意进取，屡败不馁，遭受失败则从不归咎于自己。他们需要能够自我控制，需要善于承认错误，承担责任。作为上司的你，能怎么办呢?这时“恐”字诀就大有用武之地了。

首先，你要明白，这种行为起源干脆弱的心理状况，这种人渴望感情，需要和别人接触，渴望被人承认和接受。对这种人不要生气，要经常和他们讨论一些问题，告诉他们那些行为在你和其他人心中引起了不良影响，指出你意识到了他们的需要并愿意帮助他。如果他们愿意听你的，你还可以和他们达成协议，在他们每次做出令人难受的行为时提醒他们，因为有时候他们自己并没有意识到。

如果你的小心翼翼和温言细语没有奏效，那你就直截了当地告诉他们，他们的举止影响恶劣，为人不满，必须予以改正，接受专业治疗。你要进一步解释说，这样做是因为他们的工作能力很受重视，公司不想失去他们，但他们必须进行心理咨询，以便和人合作。你要力求让他们成熟起来，承担更多的责任。

“高压式”的管理的智慧

比尔·盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。他采取的就是“恐”的手段，以让员工随时保持“武装作战”的状态。

微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”

盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”

另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”

比尔·盖茨履行“高压式”的“恐吓”管理风格。盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨练的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨先生管理方式的评价。

比尔盖茨的“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。

一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、恐吓的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。

这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。

但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理体现。

盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。

微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度不可不谓成功。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位成功的领导者。

巧妙利用对方的心理弱点

掌握了“恐”的技巧，常常能够让你实现常规下难以实现的很多目的。

琼斯是芝加哥的一位富有的慈善家，他把大量的时间和金钱都奉献于心脏病的研究，这是他最热心的一桩事业。国会参议会的一个委员会正在就建立全国心脏病基金会的可能性进行调查，要求琼斯到会作证。为了准备发言，琼斯请教了一些最优秀的专家。民间的心脏病研究组织配合他的工作，为他准备了递交给参议员们的呼吁书和简明翔实的文件。当他带着准备好的发言材料去出席听证会的时候，他发现自己被安排在第六个发言作证，而前五人都是著名的医生、科学家和公共关系专家，这些人都终身从事这方面的工作。委员会对他们每个人的资格都一一加以盘问，还会突然问道：“你的发言稿是谁写的?”然而，琼斯看出，那些缺乏医学专业知识的议员们对专家们的内容高深的演讲，仍然半信半疑。

轮到琼斯发言了，他走到议员们面前，对他们说：“先生们，我准备了一篇发言稿，但我决定不用它了。因为，我怎么能同刚才已经发表过高见的那几位杰出人物相比呢?他们已向你们提供了所有的事实和论据，而我在这里，则是要为你们的切身利益而向你们作一呼吁。你们是美国的优秀分子，肩负重大的责任，决定美国的沉浮，现在你们正处于生命最旺盛的时期，处于一生事业的顶峰，你们日夜为国家呕心沥血，工作十分紧张和辛劳，正因为如此，你们的心脏最有可能受到损害，你们最容易成为心脏病的首先牺牲者。为了你们自己的健康，为了你们家庭中时常祈祷你们安康的妻子和儿女，为了千千万万个把你们送进这个大厅的选民们，我呼吁和恳请你们对这个议案投赞成票!”议员们被征服了。不久，全国心脏病基金会就由政府创办了，琼斯成为首任会长。

这个事例中，琼斯演讲的成功，关键在于针对着听众——议员们对自己身体最关心的心理，强调他们容易发病，来“恐”吓他们，结果达到了预期的目的。

施加压力给部下

台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆也常常采取“恐”的技巧，有意给部下施加压力。

为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。

通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。

一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准奋不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。

每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。

对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情?人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢?淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情?”

有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。

王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。

王永庆关心的是：“没有安全感”的声音的来源在哪里?是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。”假如是这样，管理上就出问题了。