落秋文学

第十三课 协作能力＆实现共赢有时需要与狼共舞（第2页）

这是一个最通行的工厂渡难关的方案。然而听到这个方案，松下却不同意，他认为：生产额减半可以，但员工一个也不能解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工得全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。

有的主管建议，员工可以不解雇，但是既然开工半天，就该减薪一半。

而松下认为，半天工资的损失，是个小问题，使员工们有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何一个员工都不得解雇，必须照旧雇用。

当员工们听到松下的指示，无不欣喜，因而人人奋勇、个个尽力，拼全力销售工厂库存的产品。

松下的招法灵得让人吃惊。由于员工的倾力推销，公司产品不但没有再滞销，反而还出现了产品供不应求的现象，创下了松下公司历年来最高的销售额。就在这次世界经济大危机中，别人的工厂纷纷倒闭，而松下继兴建第四厂之后，又创建了第五、第六工厂！

松下对付经济危机自有他的一套道理，他认为，国家与企业越不景气，就越要放宽银根，扩大生产、扩大就业。如果大家都不盖房子，木匠就没有工作做。政府的“紧缩政策”才是经济不景气的罪魁。

企业在经营过程中，势必会面临无法回避的波谷期。这个时候，就企业的整体而言，员工不论职位高低，都应该上下一心，共同合作，领导者更要具有领导协作能力，增强企业的凝聚力。要知道，一个方案不是一个人所能独立完成的，企业的困难也不是一个人就可以解决的。企业遇到困难，最有效的解决方法，就是上下一心，共同合作，一起度过难关。

让人才发挥作用

企业要运营，要发展，肯定离不开人才，也离不开管理者与人才之间的协作。一个出色的商人，懂得如何察人、选人、用人。一个商人会用人、善于与人协作的表现，就在于他用人不拘一格，千变万化，因人而用。

龚自珍有诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”然而，若商人本身用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？事实上，过于拘泥、不敢大胆用人的商人到处都是。他们的做法常常使得人才无法发挥、无法尽其所能，结果间接地影响企业的生机和竞争力。造成这种后果的商人，最终只会自己堵死自己的财路。

要想避免失败，避免成为生意衰退的罪人，商人必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地与所选用的人才协作，才能实现共赢的局面。

在亨利·福特与道奇兄弟发生诉讼纠纷时，凯勒的朋友史蒂文森曾是道奇兄弟的辩护律师。在法庭上，史蒂文森对福特百般羞辱，而凯勒自己则在诉讼中参与案件的复审工作，作出了对福特不利的判决。

然而，福特对此并无芥蒂，他对随埃兹尔夫妇来拜访的凯勒夫妇说：“请不要在意，您何苦要仰人鼻息，屈就律师的职位呢?您应该到我这边来，我会欢迎您的加入的。”

开始，凯勒拒绝福特的邀请。但在1916年8月，福特父子组建拖拉机公司的时候，他终于接受了福特的邀请，到福特公司作了一位很有才能的管理者。他与埃兹尔配合默契，常常帮助埃兹尔作出许多正确的决策，引导福特公司顺利地应对战后世界的挑战。

在战后的困难时期，凯勒提出了一项节约开支的方案。战争期间，他在管理工厂的过程中发现，额外的供应材料在生产前进入工厂，不仅占据工厂有限的空间，还积压了上百万的资金。因此，他重新制定了一个减少开支的进货计划，规定原材料和零部件只能按计划购买，运送货物的车辆卸货后立即将产品装运发售。

由于工厂的贮备已经到了饱和点，福特公司存货积压了近8800万元的资金。为解决这一问题，凯勒开发了数条新的流水线，加快内部运转，迅速将积压的物资变成了成品，并源源运送出厂。凯勒提出的这些措施在挽救1920年冬战后的萧条与危机中起到了关键性的作用。

此外，凯勒还努力与公司的其他管理人员合作，一起改善公司的管理结构，使公司更趋于合理。

对于人才，只要是有才能、能助企业走向成功，就应当尽释前嫌，不拘泥于陈规，大胆地放手启用，并与之团结合作，使其发挥才干与潜能。这同样也是约翰·D·洛克菲勒成功的关键所在。

洛克菲勒一生中树敌无数，他们之间都存在着一种难以调解的矛盾，即利益的冲突。但是，聪明过人、目光远大的洛克菲勒却善于利用这种矛盾，不断地从敌对势力中，将最有生存力和竞争力的强者吸收到自己的阵营中来，为己所用。在洛克菲勒帝国的核心领导层中，有很多管理者，都是先是敌人后成为优兵的强者，而且，他们之间都能够在美孚石油内部友好合作，共同为美孚的发展和扩张努力。

在这群最强的对手中，最具有传奇色彩的应该算是阿吉波特了。洛克菲勒为了控制石油行业，达到自己在这一领域彻底垄断的目的，成立了一家名为“南方开发公司”的控股公司，计划凭此公司来吸收并控制一些有影响的石油公司。南方开发公司甚至还与铁路大联盟签订了运费协议，使参加这个控股公司的石油企业的运费仅为其他公司的1／2。一旦这个石油联盟成立，那些没有参加联盟的中小企业，就会面临破产的命运。

此时，阿吉波特出现了。当时他只有24岁，擅长演讲，是一位出色的领导天才。他以800美元的投资投身于炼油业。他经过苦心经营，最终达到月炼油2．5万桶。但是，当时他也同样濒临被南方开发公司收购的危机。

在众多小生产者茫然失措的时候，阿吉波特提出了对策——大封装，限制各小石油生产者向洛克菲勒集团提供原油，同时，他还印刷了3万份传单，分别送给华盛顿联邦议员和州法院。一时间，舆论大哗，各界人士纷纷指责洛克菲勒。在重大压力下，南方开方公司最终没能成立，洛克菲勒经历了平生第一次大败，也遇到了平生第一位强敌。

从那以后，洛克菲勒就开始注意这位年轻人，同时也采取种种策略来分化、瓦解那结成同盟的小石油生产者，以高价收购原油，从而打破了他们的封锁计划，瓦解了生产者同盟的防线，并成功地将阿吉波特拉到了自己的阵营中来。

阿吉波特成立了一家新公司，叫艾克美公司，并以其曾领导生产者同盟的威望开始收购各类行业的经营者的股票。慢慢的，他也开始帮洛克菲勒说话，煽动解散生产者同盟，而众多的小生产者却不知，这家艾克美公司的股权就掌握在洛克菲勒手中。阿吉波特就这样协助洛克菲勒一步步地完成了他一统石油界的霸业。

足智多谋的阿吉波特在洛克菲勒从兼并到行业垄断，一直到最后建立起庞大的托拉斯组织的进程中，都发挥了重大的协助作用，而且逐渐成为美孚石油公司管理层中的后起之秀，深得洛克菲勒的信任。洛克菲勒退休之后，力举阿吉波特作为第二任董事长，领导他庞大的帝国进一步拓展。

正是由于洛克菲勒善于将眼光投到敌对的阵营中去，他才得以广揽天下人才，共谋霸业。

在洛克菲勒的帝国中，拥有当时美国最完美的人才机构。他们个个都非常出色，而且各具特色，都能独当一面。美孚集团的每一位得力干将也都各负其责。但是，他们都脱离不了洛克菲勒的严密控制。他用分而治之的办法限制他们每个人的表演舞台，使他们强烈的唯我主义保持平衡。而且，洛克菲勒在经营活动中，逐渐向他们灌输“美孚精神”，培育了一代新型的、忠实不渝的企业管理人员。也正是有了这些高水平的管理人员，洛克菲勒王朝才能在它所开辟的各个领域迅猛发展。

洛克菲勒曾自己评价自己的企业管理层：“我的班子由两种人组成：一种是有才干的朋友，一种是有才干的敌人。敌人是过去的，而今天已经是朋友了。他们绝非是乌合之众、庸碌之辈，他们全能独当一面。在经营中，我无需面面俱到，我要做的只是统管全局，确定战略，因为他们每个人都是天才。我想，这就是美孚公司获得成功的原因。”同样，这也是洛克菲勒家族获得成功的原因。

选出最优秀的接班人

企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。因此，当上一个领导退任之后，这个企业必须有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人物。

然而，如何对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障？这就需要现任的领导人放远自己的眼光，选出最优秀的接班人，使企业可以持续地发展、持续地领先。

近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。这种典型的企业很多，像通用电气公司、宝洁公司、摩托罗拉公司，等等。

杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”

在通用，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。

韦尔奇完全是在通用电气公司的内部成长起来的，他25岁加入公司，干了20年后，才登上了通用电气公司总裁的宝座。这一切的关键都在于，通用电气公司有一个优秀的人才培养和选拔机制。

韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。

在对待接班人问题上，每一个企业都会十分慎重。在福特公司，老福特选择了亨利二世，这可能是一个错误，但艾科卡在克莱斯勒选择了伊顿作为他的接班人则富有远见。事实证明，伊顿确实是一个优秀的企业家，他领导克莱斯勒进入了一个新纪元。

协作备忘录：