落秋文学

三永做企业的红人（第5页）

从去年开始，因受经济不景气的影响，每个公司都为怎样缩减库量费尽心思。

卡耐基任职的公司也不例外。某天，公司经理指示卡耐基再去检查资料仓库的库存量。结果他们发现这种情形与经济的景气是否全然没有关系，因此有关人员便要在一起讨论问题的症结所在。

A君说：“购入X产品的日数至少也要半个月，所以现在的库存量实在无法减少，因为购入所花的时间实在太多了。”其他人也附和说：“即使经理希望减少库存量，我们也无能为力。”

众人各抒己见，B君站起来说：“的确，情形可能就是如此令人无能为力，但若能深入了解购买的详细过程，或许可以缩短一点购入日数。”他提议对购入日数的详细内容加以检查。

他的提议获得了大家的赞同。深入讨论结果发现问题果然是出在购买的手续上。原来的购买手续实在太麻烦了，光花在有关人员在文件上批示盖章的时间就得好几天。如果能够再简化这些烦琐的购买手续，势必可减少购人的日数。这样，在B君的提议中，使原本讨论成功却改善未成的事情得到了圆满的解决。

在公司里还发生过这样一件事：

公司干部到车间巡视，发现某单位的管理情形极差，便给予警告。

如果那个单位的班长理直气壮地回答：“地方实在太窄了，要转身都不方便，自然地又乱又杂了。我向车间主任反映过好多次，却从不得到重视。”

这位班长只会一味地抱怨地方太窄，却没有想到手边的工作量是否适当，更没有想到为了让地方宽敞一点，应该做什么改善等。如果这些因素都没有考虑到，即使为自己辩解成功，又有什么意义呢?

“管理”与“在职训练”两种措施人人理解，却仍有许多需再三检讨的问题。

倘若你以蛮横的方法迫使别人顺从你的意见和认识。那是令人屈服而不是使人信服。至于他为什么不能信服，那是因为他不了解的缘故。所以要使改善案顺利进行的关键在于使他人了解你的理论。

以上所说的，是卡耐基访问X工厂时，亲眼看到的实例。

针对这个问题加以讨论，可以了解到“当地表明自己心中的意思时，其心里便有一股气由内向外冲出”。因此若对方提出了相反的意见，就好像两支箭一起射出，那冲突必然出现。

相反的，若他们能够倾听他人的意见，并随时保持询问对方意见的风度，相信必可避免许多不必要的冲突。

不知你打过棒球没有?当你要接球时，应顺着球势慢慢后退，如此球劲便会减弱。与此相似，当你和他人沟通时，若你将接棒球的那一套远用出来，必可使对方充分说出他的意见，并愿意倾听你的看法。

作业改善的提案和实施都不困难，而在实施这些方案时观念上不会容易改变。不管管理者如何诱导，没有改善观念的人，就没有改善意识，就像小丑逗人，不笑的人还是不笑。当发生这样的事时，你该怎么办?

改善成功的三步骤：

第一，使对方提出改善案。

第二，对改善案做审慎抉择。

第三，实施改善案。

相信你一定有这样的经验，只要以上的三个步骤有一项不齐全，改善案定无法顺利达成：一、二两项与提案者有关，一、三两项则与管理者有密切的关联。卡耐基认为，现在假设一、二是尾，一、三是头，那么二与三较容易分出顺序而不致出差错，头尾应相互配合呼应，若头这方提出“欢迎提出改善提案，万事如意”，而尾那边却一点反应也没有，改善方案的愿望也就消失了。

公司内部已实施很久的“三个月需提一次改善案政策，目的是要让职工明白，“改善案”增改是职工本着应尽的责任。但如果处理有了迟延，必使职工的提案兴趣降低，所以公司对提案的处理和奖赏都有明确的规定。而过去所提的六十多个提案中，都顺利地实施了。由于开头部分一直都在灵活运动着不容置疑的，所以即使尾部不动，也不容易瞧出。不过，一个企业总是应头尾皆动才算正常运动，所以公司便强制命令尾部活动，结果倒还蛮成功，否则不会有六十多个提案了。

现在卡耐基再举个范例来说明：

规定每个工厂每个月开一次研究会，具体内容为：

其一，提出诸作业方案。

其二，由诸作业方案中选择一最佳方案。

其三，全部人员都参与“作业研究”。

理清头与冕二者的关系，并强迫其执行，可带动企业的活力，但有时我们也可保留头尾不明的怪物而与之相安无事的相处，卡耐基这种想法是否太贪心了呢?

这件事发生在两年前A君便设计了一系列的架子，又想到资金因素，所以架子的材质都用木材而不敢用钢材。这次很顺利地他的提案便通过了。他觉得无比的荣幸。

后来因公司方针改变且公司的设备资金也增加了，并经过他人的提议后，公司又将这些架子的材质都改成钢材，但尺寸规格仍维持不变。不仅这样，而为了更充实设备，所以A过去申请都未获准的保健椅又被他人提出，而且竟然也获准了。

这段期间仅差一年，待遇却有天壤之别，使A君感到极不痛快，但也让他得到一个教训：原来提案也要靠天时与地利啊!

由此卡耐基想到一位前辈的忠言：

“要成功地完成一件事是很困难的，应有志同道和的伙伴和赞赏的人，事情才能顺利推展。”

曾经有一位总经理B先生利用巧计让他的董事长接纳了他的意见，你想知道他是如何巧妙用计的吗?原来这位B经理心想若是直接去找董事长，可能他不会接受，因此他便请另一位经理C先生帮他的忙，并对C说：“请你另外申请一项当初提出原始提案，我再提出修正后的新提案，让董事长考虑比较，相信一定能够让他接受我的提议。”果然，一切如其预料，董事长爽快地批准了他的提案。

重视提案灵活很重要，但改善方案内容上却最为主要。如果有了极佳的提案，就应当讲求提案的技巧，并造成公司内部的接受气氛，这也就是该如何使提案与天时地利相配合了。