落秋文学

三永做企业的红人（第4页）

所以这种负责工程进行的工作真是吃力不讨好，除非你的经验极力丰富，否则无法将你心中所想的完全说出来。如果你能将心中所想的全盘托出并且如愿完成，那么就可以说你在负责工程进行的领域中游刃有余，工作上可以说是“一帆风顺”。但是有很多事情常常是无定论可言的，例如作业之间突然发生意外、产量过剩或不足、职工请假等，这些问题常会突然地爆发，让负责工程人员的人无法想象和判断，如果你能将问题提出，过失就不在你；如果你未将之提出，一旦发生了意外，你就得负全责了。

卡耐基认为，大概还没有任何学校开过“工程心理学”这门课，我对它的诠释是：若能将上些无法说出的问题做全面性的解决，对负责工程进行的人员而言，其工作就简易多了。这也就是，将工程进行中发生的任何问题，按照心理学的观点认识，并把出现的问题限定在一定范围，进而可让问题与组织结合了。

我们举一个简单的例子来说明，譬如，对于职工工作迟延的督促，当然不好意思面对面地对他提出，可以以运用赏罚分明、停职方法来增进工作效率，这也就是用“情报传达制度”来解决问题。

当然这只是一例子，但是由这些个方法，可针对工程心理加以解析并且予以组织化，排除工作人员的辛劳，而合之致力于工程之进行。

这个例子是每个工厂都可能发生的问题。采用新设备使产品的品质提高，但相对的，也降低了生产量，这到底是怎么一回事呢?经过详细调查的结果，发现问题并不出在机器本身，于是W想出了解决的决策——

W的工作在过去的六年中，一直都是利用计时表来处理工厂的作业进度。在今年夏天，由于公司人员方面的调整，他被分配到精密工作的工厂，担任现场技术人员职务。

他过去所做的作业研究是以量产工厂为主，而今却来了个一百八十度的大转变，这次工作的工厂却要求精确度为主，而对于产品的要求多品种少数量的多元化经营。谁能知道他心中怎样想的，但认识他的人都为他感到不安，而实际上也是如此，自从他调任以来，每天总是忙忙碌碌，某个时候，他觉得自己仿佛在“冰窟”里上来一样，心中感到凄凉，不过，他并不为此而退缩，而是一往直前的努力着。

某一天，W的顶头上司下了一道命令，决定在工程会议上将所提出的麻烦问题彻底解决，而这也正是将作业改善空气导人工厂的良好时机。

这个棘手的问题就是工厂最近花了1000万日元，由瑞士购入一部在日本为数尚少的精密机器。自从有了这部机器后，产品的品质大大的提高了，精密工具的工作寿命也延长，但可惜的是这种机器只购入一部，无法替代旧机器提高生产量，于是这个问题，终于在工程会议上被提了出来。

过去这种精密厂的工作进行都是靠熟练技术工人的操作。

如今使用了新机器，这样使工人们得不到重用，这使得工作的进程极为迟缓，问题也极为严重，需立即处理。

于是W按照自己过去的知识和经验，提出如下解决问题的方案：第一，作现况分析。这点是利用刚被调来工厂的工作机器起动率为调查的资料。

第二，采用“分工原则”。一部机器只有一名工作人员来操作，工作效率必然不高。如果能够事先分析机器使用的确切时间，并计算工作所需的时间，可达到良好的预期效果。于是机器由两名作业人员来操作，一位正在操作时，另一位便在旁边计算接下来要做的工作所需之时间，这样合作，使机器的利用效率大为上升。

第三，采用“作业指导书”。不需硬性规定作业指导，只需将作业程序及计算结果记录下来，并作出相应的分析，必对操作有所帮助。

为了实行上列的三项解决方案，w先生和工人们仔仔细交流分析后，而一些细微末节则由1人自由发挥。并且对于操作的抱怨认真倾听，这点是极为重要的，也是作业改善的一部分。

渐渐的，精密机器已发挥了它的威力，而组织内部的作风也被改进了。而W以前所感到的那股冷肃气氛也消除了。

有个班长性格非常倔强，自以为是。即使拿工作指导单给他，他也总是不理不睬，和他交谈就如同到了语言隔阂的外国似的，很难相处。而今终于有了使他心服并表示愿意和卡耐基合作的大好机会——

当像卡耐基在A公司服务时，是在“管理部门”，每每当卡耐基想将学校学来的那一套管理理论用到实际工作时，车间方面必会与他作对，又会不按他的指导去做。因此，只好亲自参与车间的实际操作。

可是，车间的状况使卡耐基感到意想不到，确实使他吓了一大跳，卡耐基竟然无法和他们沟通。那些极具工匠气的工人师傅们使用的习惯交谈用语，他竟一句也听不懂，而他的意思他们也无法了解。常常一见到他出现在车间，他们之间的交谈也会突然中断，使人感到非常苦恼。

卡耐基认为如此下去终不是长久之计，既然不能沟通就先去学习听懂他们的话吧!而且若自己不懂得如何去操作机器，那么该如何来向人说明机器的使用方法呢?因此，只要他有时间，意要与车间工人们在一起多多接触，与他们一起工作。

就这样倒也相安无事地过一年，但当车间决定生产一种从未生产过的产品时，冲突便发生了。这批极具工匠气息的工人一向都是凭经验来从事工作，对于这种新型产品，众人备感无奈。卡耐基认为机会到了。便主动提出要为他们做工作指导，但这群工人对于自己的技术过于自信，只要有人对他们的工作加以批评。便非常激动，因此卡耐基只好采用间接的指导方式，利用作业指导单来指导他们。但是这群自以为是的工人根本不把他放在眼里，可无奈的是对新产品的生产技术却不知怎样做，结果不得不无可奈何地照卡耐基指导的去做了。

他们的确按照作业单的提示操作，而卡耐基也不敢怠慢，每天工作结束后卡耐基一定详细的检查一次，看看他们是否按作业单的计划进行。

终于，避免不了的“较量”出现了。按照往例，每当他们做完工作后，像卡耐基一定会再用工具检查一下。结果有一天，在做检查时，发现产品的左、右垂线竟然不在同一个平面上，于是就劈头便骂：“这是什么?垂线竟然左、右不一?”

同一瞬间。他们的班长脸色大变，那种表情似乎在说：“就你啊?只不过是个乳臭未干的小子罢了。凭经验做的产品，你还敢挑毛病。”并且不客气地瞪着卡耐基。卡耐基自觉有理，所以也不畏惧地回瞪他。

于是班长便默默地拿起工具来做检查，结果做了几次，发现的确左、右垂线并不一致。于是便不好意思的对其手下说：“监工说我们的工作不合格，重新再做吧!”说完便调头走了。工人们只好又重新开始工作，并且告诉卡耐基说：“我们的班长是神也!你这样整他，让他下不了台，以后可有你好受的了。”

但是自从这次事件中，班长和卡耐基合作了，只要一有疑问便跑来问卡耐基本人，并且虚心地说：“这样的确方便多了，我们试试吧?”他就在这样虚心受教下进步了。至于和他们之间的语言隔阂，也利用休息时间互相沟通了。

工人们按时上班，却不在职位上工作，并且固定的去做。卡耐基将之称为“抬轿子”。不论早晚只是跟着产品或机器跑，这是否意味着太没有计划了呢?

在少量多种产品工厂的工程管理，一般人都将之称为“抬轿子”：由以消耗热能的多寡来了解计划是否精密的这个角度来看，亦不难了解“抬轿子”的真正意义。

倘若能在制定计划上多下工夫，那在管理上便可轻松多了，职工也不会有恶性迟延交货或随便请假的事情发生。

职工一天到晚忙个不停，时刻不停地老和机器打“交道”，往往到了下午便疲累不堪，但却一点成效也没有，这是什么原因呢?

于是卡耐基便告诉他们，应该有一套详细的作业计划。令人惊讶的是，他们的回答竟是没有时间作计划。细察他们之没有时间作计划的原因，及是他们留在工作岗位上的时间实在太短了。

详细的内容卡耐基认为不需逐一加以发表，但得到的结论是他们常常列车间、设计室和原料仓库去，结果，效果却不明显。某公司的总经理曾以“多忙哲学”自我解嘲。这话是什么意思呢?可以用一句话来说明：“即使每隔一分钟就有一班车。但如果每班车都是空车，所以所赚也不多。”因此，卡耐基由离开工作岗位的观点来评估工程管理的绩效，并借由这个方法，让喜欢离开工作岗位的职工有自我反省的机会。

对于包于交货的产品。我们当然应该全力以赴。但是一天中，若是挪个几十分钟，平静地坐下来做计划或是整理资料，必能更接近合理的工程管理。这便是卡耐基由此事所得到的体验。

有一个好的构想并有精密的计划，这样的改善方案从表面上看来似乎是没有缺点，但却漏了最重要的两点——获利多少的详细计算。

有一天，卡耐基到公司拜访Y君，结果他对卡耐基猛发牢骚地说：“像每次提出的改善方案。总是得不到经理的重视。”看来他似乎已对自己失去信心。

因此卡耐基本人便详细地看了Y君的改善案，好像顺理成章，洋洋洒洒地写了十多张报告书，而且构想也极佳，那么问题究竟是出在什么地方呢?卡耐基再仔细地重看一次，最重要的部分他没有添上，也就是实施这个方案所需的经费和实施后能得到的利润等这些计算，他都没有列入。就管理者而言，技术效果固然重要，能赚多少钱似乎更为重要。于是卡耐基便将T技术师那儿听来的一段话原原本本地告诉他：

“某次我到A公司参观，发觉他们的管理者对改善方案的要求及职工对改善方案的小心翼翼都极令人钦佩。一个年纪已五十多岁却只有小学学力的班长满头大汗地正在计算，我问他到底在算什么。他说：‘我想改良工具，所以计算若实施了改善方案后能节省多少工时，而制造改良的工具又需多花多少钱。’如果我们不将这些利润及成本计算出来，这个改善方案即使写得天花乱坠，公司方面也不会接受的，而这也实在是非常必要的。”

若有问题发生，负责人便会马上为自己辩解，到了最后所下的结论总是：卡耐基实在无能为力。但若要他们仔细想想是否漏了什么，却都会有意想不到的改善收获。