落秋文学

三永做企业的红人（第3页）

第三，实施之前，是否曾让有关的工作人员充分了解?

第四，指导方法上是恰当。

因此得以了以下的结论：目的应当明确，内容及制度应当易行易懂，指导方法则须适当。一般来说，管理者遇到是计划和实行二者常不一致。

班长们的这项烦恼，虽然只是一个普遍存在的问题，但是对负责人说，却是一件不易解决的难题。若凡事都按预定计划来进行，就可避免产生怨恨了。

工人按件计酬，而且没有产品检查制度。在这样的情形下，要真的不出现膺品才算奇事呢!

某纸盒厂去年接了政府的一张订单，订单上订了12种不同的纸盒2000万个，并且对纸盒的材质、切割、装订都有规定；交货期限一到，即派员来验货。结果有半数产品不合格，有些各类的不良率甚至高达70%，公司的损失也达到几千万元。

由于这公司规模较小，受不住这样的打击，只得宣告倒闭。

李先生是新经营者手下的一名职工，对原公司的倒闭做了以下的了解：

其一，过去的顾客多为批发商、食品商或电器行，在对产品要求上不严而接受如此严格要求订单，只能束手无策。

其二，工人乃按件计酬，只求量多而不求质精，所以每个人有每个人自己的一套做法，产品的规格无法统一。因此，若要产生规格相同、品质优良的产品，应有相应的检查制度相配合。

其三，工厂以为自己什么都可以做出来，所以即使接了严格规定规格的订单，也未提出问题。

其四，盒子的装订一向是采用装订机，而像将脚踏板延长一米即可以较省力的这种改善方式竟然始终没有人加以提出改善。

其五，产品的优良品和不良品总是混在一起，丝毫不分。

其六，使用的纸材是向外订购的，虽然品质都有详细规定，但是实际使用的都是成本较预算的较佳品，因为纸材的成本提高，相对工资资金必然减少，容易大大影响职工的工作效率。

李先生针对这些问题，不分昼夜的加以改进，总算让工厂慢慢走上正常的轨道。

机器故障会使得整个工厂的活动停顿，为此建立了机器修护班，正由于这个组织建立而使作业员认为机器班在就对机器正常维修而中断了。在这一篇中，让我们来谈谈“机器维护的天大对策”。

田科长任职的工厂是一家拥有180部新旧掺杂的机器的零件厂，厂内的冶炼工具完备，工作研究颇佳，工数也稳定。但是机器时常发生故障，造成工厂生产日期处于混乱状态。

过去曾为了此问题而成立机器修护班，但后来竟演变成操作机器是生产工作的事，修理机器则是修护的事，二者似乎毫不相干，这样，就导致无人对机器维护负责任。

因此田科长决定加强职工维护自己所操作之机器的观念，让他们明白：机器好，自己获利，机器不好，自己受害。如此一来，使工人们懂得了操作机器和机器维修二者同样重要。以下便是机器维护的六大对策：

第一，将同一工序使用的同一机种机器，每八至十二台组成一作业班。

第二，每一作业班选出一位负责的班长并编排工人的工作。

第三，各班都备有机器维护的工具。

第四，在维护管理的原则下，各班的机器修护都由班里的工人自行负责，修护班的只是负责建议与指导。

第五，修护计划适用于整个工厂，但机器修护的生产停顿期间、监督工作由班长来执行。

第六，以下列的计算法算出机器的维护率，若百分率降低扣工人薪资。

对策进行中，工人的怨声连天。

例如：加油器不知怎的不见了：某机器本来就是旧的，维护起来较吃亏；某机器的使用量过重；某机器根本无法修理等。为此，公司出面请在这方面有较高水平的王先生和周技师二人来处理此事。他们致力排除一切障碍。在他们二位的齐心协力下，工人渐渐养成了维护机器的习惯。而最令田科长高兴的是职工为了维护自己操作的机器，主动提出并研究有关问题，使得厂内有一股前所未有的蓬勃新气象。

年轻工人和仍具工匠气的老一辈工人之间的磨擦或在岗位上的不协调等问题，可用以下的方法来改进。

有一阵子，卡耐基在某加工厂担任督查的工作。那家工厂约有400名职工，并拥有旋转盘、切薄盘及研磨盘等优良机器。因为产品的缘故，所需的最后加工手续极多，因此和传统作业相同，工厂内也拥有许多技术纯熟的老工人，老工人们凭借年龄和资历上的优势，这对年轻工人的上进产生不利。

厂内的职工大半都很努力工作，但有的却会随意出入热气处理室、测器室，甚至到工具室上厕所，并随随便便的离开工作岗位。

而厂方对于工作认真者和不认真者却很难区分，最后终于拟订了下列的解决方法：

第一个方法：每名工人的工作台都须挂上名牌。如此一来，随意离开工作岗位的工作人员就减少了，且每个人的工作台也整理得较整齐。

第二个方法：决定加工产品的等级，按技术分第一、第二、第三级外四级。第一级者在名牌上标示红线三条，第二级者标示红线二条，第三级得标红线一条，级外者则只有名字。有些老工人只有红线一条，觉得很没面子，就会加倍努力。而工厂也规定只要你努力工作达到一定的标准，就可以升级。如此一来，激发了工人们工作的积极性。由于使用考试方式，给予升级，杜绝一些职工想以升级为目的而积极考试，这样，会使改革失去了意义，于是便在工作表上填写标准时间，工人于操作后再行填写实际时间，以生警惕之心。有时故意缩短标准时间，工人会认为负责人看得起他的能力，便更努力的工作，等他如期完成，别忘了给他称赞，并在可能的范围内，给予加薪或奖金。

第三个方法：在职训练。愈是老工人愈怕这种训练。有的人认为年纪都大了，还得接受这种训练，真是受罪。但是他们若不接受这种训练，便常会闹“用错了工具还不自知”的笑话。接受了这些训练后，他们对使用工具的常识也不自觉地丰富了，产品的不良率也大大降低了。

工程管理者懊恼是管理中往往有职权有人情时，即使再努力也不行。针对这个问题，卡耐基研究出一套方法，并称其为“工程心理学”。

当卡耐基开始负责工程的进行时，对于用人之难，让人费尽心机。

对于像卡耐基这种在职务的制度方面没有任何权限的工作人员而言，每回向资格老的组长或名气大的工匠催讨短期交货的产品时总是苦不堪言：尝到苦头的当事人是知道的。

是采用职权威严的情况下来达到工程按时进行，还是用主动参与作业来推动人情的进行，这是用人方面一个值得深思的问题。