落秋文学

三永做企业的红人（第2页）

经过调查，发现问题的症结所在：原因是出在材料规格和处理方法上，于是针对问题，卡耐基提出三点解决方法：

第一，应确定规格是否合适，若不合适应重新制定。

第二，应严格执行领取材料的手续。

第三，应当训练工人有组织的观念，例如选取材料应经过有关主管的同意。

当我在执行第一点的解决方法时，发现材料品质之所以有优有劣。问题出在制造材料的氢气管发生了故障，，压力极低，将之修复后，材料的品质就稳定统一了，再将后二项解决方法执行后，实际价格与预算价格相一致。

愈是多元化的生产，工程管理所使用的高级技术愈难。一位股长现正面临不良品堆积如山、交货迟延等问题；愈是努力研究对策，愈发现工厂到处都是毛病。

S公司的生产是以“种类少”、“产量多”为特征，而T工厂是S公司内众厂中的特例，即它是一家产品种类多、产量少的金属厂。它的难题连一周后的生产都无法预料，造成了交货迟延，不良品堆积如山，而使整个生产活动都受到影响。

为此张厂长就调机械厂内对工程管理极有经验的赵股长来处理金属厂的问题，目的能实现管理体系走上正轨。

而在金属厂中，已习惯种类多、产量少的其他三位各股长对于这次的改革均漠不关心，也不按计划去办，这样使赵股长沮丧不已。

赵股长为能具体抓住工作动态，便决定要在问题发生时发现原因，并找出其责任归属者，于是订下以下几点规定：

其一：正确计算实际工数。

其二：简单明了的表示作业进行程序。

其三：就（1）点设立时间表，每一工程之起始时间必须详细记载说明。此点不只是在改革期间使用．并将继续地保留下去。若超出了工程时数。就立即通知股长并追究责任。

（4）就（2）点排定机器日程表，同时工程都表现在工程板上，以便一目了然的知道某机器在某日是做何种工作。各工程板以交货日期为基础，利用标准工数求出日程，以便与作业现况、缓冲时间及交货期相互配合。每一工程并应对完工日数、产品制造号码、工作量及交货日详加记载，插入工程板中。

各厂应按机器类别将最近七天的作业顺序排列在工程板上，工人便按板上预定目标来进行即可。

改革走上正轨之后，也偶而会发生一些脱轨的事。每次一发生问题便有人暗骂，或是当工人发现工程板上的预定目标更改时，便抱怨：“赵股长任务改变计划让人难以理解。”

但赵股长之所以会更改作业计划，原因乃是机器出故障，职工请假或材料不良重新再造以致迟延等。而且还有一些小问题，如作业准备不足，作业未标准化，工数不平均等。另外还需做机器的维护管理、总务管理及材料的品质管理等之改善。

厂长认为唯有在赵股长的努力下，才会使工厂蒸蒸日上，恢复正常运转。

高度技术固可表现能力，但对于像只是锁一个螺丝的这种单纯作业，常识是非常重要的。下面的例子就是证明常识的重要性。

厂常常使用的120kgcm↑2水泵调整器坏了，必须要卸下来修理。通常发生故障时，只需将插座拆下来修理即可。但由于这部机器的使用期间较长，捅座的腐蚀相当严重，虽然前几天才换过弹簧，但是随着压力的上升，弹簧就会掉落，根本无法工作。

因此，必须将整部机品卸下来修理，但是因为水糟总有水溅到此机器上，所以固定机器的四根螺丝（5″～8″）已全锈；上一次的修理距今已有五年，若想将螺丝卸下，并非容易的小事。若是使用喷灯，又可能对其他部分造成损害；若想用力将螺丝转下，该处空间又太窄人便使力……花费时间而得不到答案，卡耐基为此叹了口气。

心想这也不是办法，就先试试吧!没想到螺丝外部虽然全部锈掉了，但因为内部上了许多机油的关系，十分容易地就把他松开了。

卡耐基这才想起五年前那位修理这部机器，现在已退休的老师傅。

像这种常会有水溅到的机器，螺丝的部分应该上机油，这是一种普通的常识，但人们却往往将它忽略了。所以由这件事就不得不让卡耐基佩服那位已退休的老师傅。

任何一家公司都有自己的权威人士担任公司重要职位，因为他们有权力，所以通常都不遵守管理规则，也因此常遭到其他部门的批评。这对组织来说，这种现象是不好的。

担任公司参谋工作的E科，包办了制订生产计划以至实际生产的一切计划工作，其他的部门也都相当尊重他们的计划，对于指挥其他部门也顺从。

这个部门当初是“人才荟萃”，有过极辉煌的业绩，但是因为人数愈来愈多，划分的小部门也就日益增多，形成了管理上的不方便。

例如E科的武先生对F科的要求与E科的赵先生对A科的要求就往往不同，使得F科与A科之间不能协调而引起冲突。若去请教E科的主管，得到的又是不同的说法。若指出他们的做法不符合管理上的原则，他们又以“哪有凡事都按规矩来做的道理”来为自己辩解。若是他们提出一项计划，预定某项工作应于何时完成，别的部门以“全力以赴”的行动加以合作，但到后来他们自己本身又会出现问题。

有时对E科传达开会时间和内容时，却总是不能准确执行。若去问他们，又说改变了或是延期了；有时做得好好的，又中途停止，搞得其他科真是无所适从，在背后总是议论纷纷。

当然，不会有人故意要做出危害公司利益的行为，而且每个人对于应做事情的想法也都会有若干差距，但是一旦决定去做，就不该举棋不定，这种意识，计划科和其他部门来得强烈。

若以“计划是我制定的，可以任意更改”或“组织规章只是手段而不是目的”来办事。将会使其他科产生困惑，原本忠实协助的人也会因计划的中断或更改而觉得被戏弄。如此一来，结果不妙。

像这样的公司，制定的规章因A科的不遵守而迈出虚有的形式；虽然说他们每个人的能力都很高，难道近代管理理论是允许抛弃的吗?

某个班长会议上，大家提出了共同的烦恼：“事情均未按决定的方案来实行，”造成管理混乱的必然结果。

工厂管理的好坏，要靠什么来衡量呢?虽然每个工厂都建立了一套完整的制度，但是采用何种管理法，则可逐个加以讨论。而最重要的一点就是，是否按照决定的方法来实施。造成管理监督执行的困难。

某一天，工厂召开班长的研究会议，希望各位班长就上回观摩其他工厂谈谈感想。其中有一位班长就说：“使用器具的放置总是不能令人满意，而实际上，工厂早订有器具放置的规定，并指导工人实行，但却不见按照规定执行，不知其他班长对这件事的看法怎样?”

对于他提出的问题，其他班长也深表同感，于是大家作了以下的讨论：

第一，制定的规章是否合理?

第二，是否按照需要来规定，而让职工感到可行?