落秋文学

同患难共进退（第2页）

京都陶瓷并不在一些著名学校或特别的地区招募新人。该公司的秘书长清上表示：“我们甚至从别的公司吸收有经验的人员。”以他本人为例，他也是两年前从别的公司转到京都陶瓷的。

他认为，加入一个富有进取精神的公司，虽然没有悠久的历史和众人所预见的美好前途，但也是值得的。他指出，目前平均一个空缺就有5个人应征，而且应征人员的在水平不断提高。

京都陶瓷采取经理轮调的制度，不像日本制造商的作风。例如，清上本人曾加入一个管理工作小组，企图挽救一家京都陶瓷所属的电视玩具制造厂，结果失败了。他再被调回总经理室当秘书长。

京都陶瓷由六个组构成，每一个组包含有七八个生产部门，各个单位都采用利润中心制。总部则有行政、会计、采购、品管、国内和国外销售等部门，其中最后两个部门也采用利润中心制。

研究发展中心是独立为整个公司服务的部门。各生产部门也有自己的发展策划小组。全厂有2500名员工，在研究中心工作的员工就有300位。

公司的发展寄望于精密的产品，而精制的陶瓷产品则有赖高度纯化的合成物质，而不是仰赖天然的黏土、矿物。

目前京都陶瓷上市的产品中，有六七成是最近五年内的新发明。为配合新产品的大量生产，新的生产技术也逐一被发展出来。

京都陶瓷在玻璃密封、印字、制薄板、蒸发、研磨、机制等生产技术方面都有很长足的改善。稻森本人就是个技工，必要的时候，他就亲自督导产品改进的进行。他也曾取消成果不大的计划，虽然这种事情不常发生。

经过筹划和分析之后，京都陶瓷公司毅然放弃了拟在日益兴隆的电子表市场中发展的计划，而投入别的更具发展潜力的产品。

稻森说：“当你在某方面的技术领先时，要时刻自己反省是不是停滞不前。”

虽然他常常有技术创新的成果，在国外生产上，却遭到不少困难。

1970年，一家美国生产集成电路的对手跟稻森交涉，希望把加州圣地牙哥的厂卖给他。稻森虽然已经有产品销德国，却从未想到在海外设厂生产的问题。所以他对美商的建议，初步的反应是回绝。然而，当他应邀参观圣地牙哥厂时，他看到工厂缺乏士气和生产效率的情形，十分吃惊。这位一向注重精神建设的老板马上断定，美国人的工厂没有“精神”，他决定给他们一个榜样看看。

当他按自己的意思去做的时候，他发现，要把他的观念转移到美国去，实在比他原先所想要困难多了。他说：“要使美国经理的意见统一，实在困难。在这样一个重视个人权利的国度里，我们必须说服私利重于团体观念的人。例如，有一次，当工厂有所改进的时候，虽然我们还没开始赚钱，我们也要酬劳工人才对。可是美国经理说，这次的改进主要是他的功劳，他应该分到全部酬劳的一半才对，我拒绝了他。”

那位美国经理立刻就辞职了。稻森自京都调了一批颇富工作意识的经理，抛开等级观念，大家使用同样的饭碗、工作服，像在日本工厂一样地工作，然而这种作风令一般美国经理无法接受。但是，最近一位以前只担任顾问工作的美国佬准备接受这一套了，他当了经理。

每当稻森访问圣地牙哥厂时，他总是利用机会，走出办公室，和工人聊天，其中多半是带有亚洲人血统的妇女。

他说：“有一回，吃中饭的时候，我买了一个特大的意大利饼，和女工分着吃，她们也把带来的便当打开，邀我共用。我和他们的和谐关系，就是这样建立起来的。”

他介绍了许多日本人的习惯到圣地牙哥厂去，结果都被接受了。

他准许女员工有生理假期，这在日本是有立法依据的，可是在美国则不然。

加州的习惯也有不同于日本的地方。例如稻森交给特优员工特别工作津贴，这在日本厂是没有的。他发红利给美国厂的工人是一年一次，在日本本土则一年三次。

两年之内，稻森把亏损的圣地牙哥厂转变为有微薄的利润。后来，他把另一家公司更大的厂也买了下来。

京都陶瓷在美国的活动，都是以京都陶瓷国际公司的名义举行的。这家国际公司，另外掌握了一个附属公司，Dexel公司，与京都陶瓷的美国厂一齐对抗美国本土同业的竞争，化陶瓷为美钞。

稻森说：“在日本，许多投机企业都有股票上市，可是却往往在日后走下坡。这是因为拥有股票的人在股票上市时赚饱了钱，其后对公司的发展漠不关心的缘故。我们公司的股东，则多不愿卖出股票，他们对公司都有信心。这是因为公司的‘精神’把公司和股东双方融合成了一个大家庭，决心协力朝未来努力。”