落秋文学

做工作就是做人（第1页）

做工作就是做人

管理者的功能大致可划分为两个侧面：即工作的侧面和做人的侧面。

所谓工作的侧面，除维持与管理——一丝不苟完成日常工作外，还包括机构的改革——在工作上能卓有成效地取得业绩的活动。

所谓做人的侧面，是同下属之间的关系，指创立一种相互信赖的关系，诱发下属的工作动机，调动他们的积极性，从而进行培养，提高他们的工作能力的活动。这个侧面正如第一章所述，弄不好容易被削弱。科长等管理阶层关于做人方面的学问，同论述培养基层负责人时所讲的一样，必须广泛接触他们的各级下属，仅仅接触科长本人是无法弄清楚他们身上存在的问题的。

一般来讲，在上面所举的管理者的功能之中，关于机构改革，经理可以对科长直接考核予以评价。然而，关于维持与管理、信赖感、调动和诱导以及人的培养问题等，经理如果不与科长下的各级干部进行横向接触，那么就无法对其进行评价，也弄不清科长存在的问题症结，因而也就更谈不上对其进行培养了。

通过接触获得信息有许多方法，比如厂长每天早上巡视作业现场，向从业人员打招呼，了解机器设备的运转情况等，这些都是比较典型的方法。又如办公室经理，亲自到各业务部门走走，或是同工作人员坐下来交谈，可以获得同样效果。如果头脑清醒思维敏锐，在巡视过程中凭感觉就能发现各种不寻常的迹象，进而顺藤摸瓜，则会发现非常重要的问题。

如果是营业部门，下属的股长或主任前往主顾那里进行答谢或推销商品时，领导者可以与他们同往。即使对总务、财会、人事、材料等部门，在他们与外部进行交涉时，也可以采取同样方法。接触方式虽然需要根据工作性质而定，但简单的报告或提案等，还是直接请股长以下的人提出来比较合适。这样也能增加接触的机会。如果一件简单的事也一定得科长亲自指导，这就说明这个人太缺乏自信心和处理问题太优柔寡断了。至于领导者直接去参加科里的会议，哪怕是在默默旁听，也会比较真实地了解到平日不曾了解的情况。

要指导科长，必须建立双重信息渠道。只凭来自科长的单渠道信息，有时难以准确把握住问题的所在。比如说，下属有不满或存在问题的现象，恐怕很难发现。指令系统的统一与信息双渠道化，是截然不同的两个问题，然而又是可以并存的。

作为一个领导者，能常到基层走走，以轻松的心情听取下属意见，并提出问题同各部门的人进行讨论，实在是十分理想的且又是深受部属欢迎的。