落秋文学

第十二错觉 这件事做起来很容易（第2页）

这个过程产生的结果实质上不断地增加了工业的赞助者。对年度成员费用和特殊项目的赞助者，公司能够与院系和研究生合作，一起实现双方的利益。尽管在学术和商业的世界观之间存在各种各样的紧张，许多人克服了这些紧张，创造了富有创造性的关系网络。

除了这点进步以外，没有发生是没真正的变化。战略规划可能导致产生一连串院系和研究生，以及对讨论进行分类的标签，但是总的系统仍然没有发生改变。例如，院系一直仅仅根据人们做出的个人成就来考核职员的提升和任职。

大学认为出售大学-工业关系是变革中最难的部分。他们不希望让这部分生效是真正困难的地方。让他们起作用需要重新思考大学的程序和方法，从金融与会计核算到激励和奖励各个方面。也就是说，他们并没有想到要适应新的市场。

当大学制图适应教育市场的时候，他们同样还需面对各种挑战。研究生教育的学徒式方法既昂贵又费时，使它很难吸引那些已经品尝到专业工作的好处的人。这使很多公司开始创造自己的大学式的培训。

技术使人远程学习成为可能，这使人们能够在远离大学的地方听取课程。而这提高了学习的可能性，如全国每一个物理学学生都能听到最好的物理老师讲的课程。不是大量地减少物理老师，这个方法可以从根本上减少使用砖头和水泥，后者往往是传统学术机构的根本模式。

大学最没有预料的是可能要从本质上重新塑造自己的这种需要。设计新的大学是最近我们和同事在因特网上讨论最多的主题。这些讨论暴露了很多各种各样的观点。一个极端是，有人提倡根据市场、产品、渠道、技术和其他诸如此类的东西，最终采用一种完全的商业模式。另一极端是，有人呼吁回到19世纪欧洲的生活模式，追求纯粹的知识。这些讨论中的相互交换的强硬本质告诉我们要出现新的大学将会有许多漫长的争论。

大学不是唯一面临变革挑战的学术机构。国家研究委员会——国家科学院、国家工程学院、医学院的操作武器——就是类似于大学运作的组织，至少相对于政府或工业而言。国家科学研究院是1863年林肯总统创建的，目的是为政府提供科学和技术方面的建议。

国家研究委员会通常是这种建议的代理机构。无论何时总会有1000个委员会和研究小组在运作，他们又由10000个志愿者组成，共同追求对各种事物的科学和技术状况开展评估测试，从营养到家庭医疗设施，到航空交通控制系统不一而足。研究的结果往往是一份认真措辞的和彻底检查过的报告，里面写上了对委托他们进行此次研究的政府组织提出的推荐和建议。

当政府的研究预算和所有其他的一切都收紧的时候，国家科学委员会就要被迫适应政府机构面临的同样压力。例如，我们担任主席的这个常任委员会就不得不就在更仓促的时间内提交报告和建议——在四到六个月，而不是二年到三年。当报告的很多内廷是无偿的专家做出的和所有的内容都必须进行严格的审查的时候，这个任务就很难完成。而且，没有这些专家和审核过程的话，国家研究委员会的可信度就要大打折扣。

我们委员会未曾预料的情况是把同样的事情做地好一些的简单做法对我们的顾客并不合适。我们需要一种新型的产品来对传统的产品进行补充。结果是出现了一家目标是处理机构的关键问题或国家问题的系列工作间。这些工作间的会议记录是一位专业编辑根据工作间的记录抄本写出来的。没有提出任何官方的推荐意见，所以考察过程进行得很快。最后几个月后出现了一个无价值的写得很好的产品出台了。

我们希望在附近有更多的出乎预料的挑战等待我们。例如，国家研究委员会130多年的传统可能不得不进行根本的变化，如果组织要想对它的政府赞助者面对的挑战做出充分地回应的话。例如，由威严的团队慢慢提出的推荐意见可能不得不被因特网这些快速运作的领域提出的更为谦虚但是相对快速的结论所代替。否则，国家研究委员会在这么热手的领域就会好无敌手。

然而，长期坚信的信念和传统很难改变。国家研究委员会和许多大学在不同程度上都产生了一个错觉，即让他们的产品适应市场变化是一件艰难的事情。然而，改革他们的程序以便能够真正地用新产品超越他人才是真正难的事情。他们不应忽略这一点。

这部分的例子说明了认为艰难的事情已经完成的错觉——剩下的就是容易的——当事实上苦难的事情才刚刚开始。发展新产品的艰难的部分不只是对顾客的需要创造一个技术上有效的结论。确保这个方案在顾客的环境中是可接受和可行的是获得市场成功最困难的部分。

除了修改方案以完全地满足顾客的需要，你还要修改你的组织以便提供新的方案时取得高度的有效性。组织很少期望自己要重新设计自己甚于改善自己的产品与服务。结果当最终出现这种需要的时候，要做出必要的改变就会很难。

5．做事情容易的规则

例示12。1列举了本章讨论中抽取的几个期望原则。良好的计划包括变革，而其艰难的部分实际上是做出变化而不只是计划变革。伟大的计划总是包括组织的基本变化用来解决问题或利用市场中出现的机会。

已经完成了艰难部分的错觉是由于没有认识到成功需要的根本变革的本质。这反过来常常是由于我们难于认识到这些需要比执行更重要。结果你就不得不警惕地发现作为执行收益的这些需要。

一旦你有了这个认识，就有可能面对接受这个难以接受的事实，即你的旧组织和新的目标并不适应。那么你就必须消除组织的自然倾向，组织总是无视在新市场出售新产品和服务的意图而保持旧的信念系统。改变信念系统首先要弄清他们，然后要建设性地阐明和强化新的信念系统。

未曾预料的事物常常包括市场对产品和服务不太热情的反应，这些产品与服务在技术上有效，但和使用的环境不协调，也不能提供超越购买与使用价格的收益。技术上有效的产品之所以失败是由于可接受性和可行性问题非常常见。避免这种结果要对可接受性和可行性做出规划，同时对顾客使用产品必然出现的这些问题创立检测的机制。

例示12。1。执行原则。

·良好的计划包括变革。伟大的计划会产生根本的变革。

·环境要根本变革需要组织进行根本变革。

·你可能直到计划已经执行的很久之后才意识到组织需要进行根本的变革。

·你可能不得不接受这样的事实：你古老的组织和你的新目标不协调。

·即使公司要在新市场出售新产品和服务，它也还会保留旧的信念系统，这会捆扰每个参与其中的人。

·你必须提供能够解决顾客问题的产品和服务，使他们适应顾客的具体环境和提供顾客可以支付的价格。

·解决方案的技术有效性不上工作中艰难的部分。相反，仔细平衡有效性、可接受性与可行性问题是创造真正解决顾客问题的关键。

·发现需要什么样的变革比维持变革需要的新行动要容易得多。。

之所以会变革很容易的错觉是因为制定变革的计划总是比执行计划容易得多。执行计划很难，并且处处充满了陷阱。最大的陷阱是不能处理出乎预料的事情。然而，一旦你接受了出乎预料的情况总会发生的事实，并在它真的发生的时候发展辨认它的机制，那么你就不太可能产生变革很容易的错觉了。

变革很容易的错觉根源于没有预料到执行计划真正会出现的困难。当技术终于完成的时候人们常常会觉得解放了，因为人们认为执行计划是很直接简单的。例示12。2的问题会帮助你避免这个假设，这些问题建立在刚刚讨论过的期望原则上。

本章讨论的错觉的实质不是要具备千里眼以便让出乎预料的情况不要发生。错觉是没有惊奇的事情出现。然而，惊奇是根本的变革里内在固有的。你越忽视这可能性，你就越会遇到让你惊奇的事。

关键是要创造认识和应对出乎预料状况的智力模式和机制。虽然你可能不知道要期望什么，你也可以期望遇到你不曾预期过的问题和机会。有了正确的思维模式和机制，你就会拥有更多的机会，而不是问题。

例示12。2。确保你没有遗漏难啃的部分

·当你完成组织新方向的规划时，剩下的是不是看起来很容易？

·你准备好处理那些执行计划所需要的根本性组织变革了吗？A

·你准备好处理有效性、可接受性与可行性问题了吗，他们在顾客应用你们的新产品和服务时和年有可能出现？

·你创建了检测和辨认有可能出人意料地出现的变革的机制了吗？

·当变革过程发展的时候，你的组织有可能需要调整、修补或大规模地变革吗？