落秋文学

第四错觉 我们业已改变超越现状（第2页）

我们曾经组织过很多计划研讨会来辨别组成议程的那些改变。在大多数这些会议里很快会发现另一个因素在主导讨论和决策，一个叫做填满工厂的因素，这个因素在半导体、电子学、计算机、通讯和航空宇宙等领域扮演了很重要的作用。

填满工厂包括集中注意力在使现存的生产能力最大化或者生产现在正在生产的东西的战略、策略和规划上。目标是实现对目前投资的最佳利用。只要它不会导致追求新的方向那么这样做就是合理的。

问题是它确实导致新的改变。经理主管和高级管理人员频繁地忙于现存生产线上的操作问题，例如，他们花费大量时间用于保持主要的顾客帐目。结果他们只有很少的时间用来领导和培养新的发展方向。他们定期地找一小段时间讨论新方向的问题，导致产生他们在追求这些方向和已经做出改变的错觉。虽然组织完全集中在保持，甚至提高现状上，而他们的高级管理层还认为自己在领导变革呢。

5．超越现状的关键所在

认为已经做出变化的错觉到处存在，这是一种自然现象。集中于利用尽可能多的现成资源的倾向是很自然的，继续从事你正在干的事情也是很自然的。

抵抗变革会以两种形式出现。一种形式是对为未来会怎样的不确定性产生的反应，另一种是对未来并不保留当前所做的东西的确定性的反应。他们俩都常常不自觉地导致保持现状的强烈倾向。

研究变化如何发生时发现，常常会出现个体性的支持以及做一些无视组织全倾向的事。许多情况下从组织的激励和奖励体系开考察，拥护者的请求几乎变的非理性的。对这种紊乱的许诺的需要常常烧尽了许多拥护者。

更多受到启发的组织培养和支持了拥护者，以便他们的未来不会完全依赖于想要从系统外部操作行动的人做出的非理性的承诺。这些人会是无价的，但是如果这些人只是能实现变革的唯一的人物那么你就会有根本的问题。

本章的经验归纳在表4。1中的主要变化原则里。战略思考和规划的目的是变化，包括创造变化和处理变化。如果目标是保持现状的话，无论现状多么吸引人你的希望最终变得模糊。

例示4。1。变化原则

·良好的战略思考和规划包括通过选择真正重要的目标来创造变化。

·现状常常是一个可供选择的项。战略并不开始于假设现状是选择项。

·没有重要的目标，战略思考的结果总是倾向于产生让人人忙碌但是极少能够实现预期的计划。

·成功的变化包括在抛弃许多其他元素的同时认真保存现状中的精细元素。

·从新开始对大多数组织来说比结束旧事物更容易。

·充分利用现存投资是合理，只要它不会优先于追求新方向。

·让你的激励和奖励系统与追求的变化保持一致。否则会破坏你的计划。

·当组织认为他们已经做出变化和不需进一步讨论变化的需要的时候，他们会对现实不了解和容易受到攻击。

当然保持现状是可以接受的选择项之一，然而这只是一个选择项，而且可能不是最具吸引力的一种。以产品和服务质量为标准的增长、服务市场的宽广和税收利润应当促成超越现状的思想。

这些选项通常出现于采纳的切实目标，引起公司扩展的目标需要认真考虑支撑扩展的现状中的元素和那些应当予以抛弃的元素。同样困难的是让公司抛弃东西，当你要达到扩展目标的时候就必须这样做。

你应当尽可能利用现存的投入，然而需要认真关注这样做的代价。如果代价之一是不能注意到组织需要追求的新事物，那么花费的代价就太昂贵了。

在你保留一些有用的元素和抛弃其他元素的时候，需要认真注意把激励和奖励系统与所追求的变化保持一致。如果你的系统与过去保持高度一致的话，你的未来会最多看起来象你的过去，在你的组织里会有许多困惑的人。

当你最终感到已经完成变化的时候，不要返回，你所完成的只是一些元素，你组织里的大部分人正以某种速率前进。现在你必须让它保持前进，如果继续关注它会更容易些。然而在组织的座疮里没有刹车器，保持动力仍然取决于你。

避免这个错觉关键在于认真注意目标的实质和确保他们不仅仅只是保持现状的作用。表4。2例举了几个帮助你的问题，他们体现了刚刚讨论的那些原则。

例示4。2。超越现状

·你和你的组织是否制定了真正重要的目标？

·组织和资源有多少用于维持现状和增强现状？

·你花了多少时间用于领导和培育新的方向？

·过去一年你开始了什么样的新工作？又停止了什么努力？

·激励和奖励系统和所追求的变化一致吗？

·你的未来完全依赖于想从公司外部操作的人提出的非理性条约吗？

·你怎样支持拥护者的工作并获得成功？

错觉的实质并非是现状是否具有价值的问题，而是当你确信自己已经对现状做出改变时表现出的短视眼光。现状中有价值的元素是毫无疑问的，在这点上你受制于你是什么而不是你想成为什么。你的错觉是你已经这样做了。